找HR咨询服务商前，别犯迷糊，先把这些家底翻出来晒晒

说真的，每次有企业要找HR咨询服务商，我脑子里总会浮现出一种画面：就像你要请个装修队来家里大改造。你不能只跟人家说“我想让房子变漂亮”，然后就撒手不管了吧？你得告诉人家户型多大、预算多少、喜欢什么风格、哪里是承重墙不能动。找HR咨询服务商也是一个道理，很多人觉得“哎呀，我们公司管理有点乱，你们专业，你们来帮我们弄弄”，然后就把一摊子事儿全扔给顾问。

这种想法，十有八九会把项目搞砸。最后的结果往往是，钱花出去了，效果没见着，双方还一肚子气。顾问觉得你公司内部配合度太差，啥也不给；你觉得顾问是“水土不服”，瞎提方案。

所以，今天咱们就来聊聊，真要启动一个HR咨询项目，你作为甲方，到底得提前准备点什么“家底”。这不是为了应付顾问，是为了让你自己把公司的人力资源状况先摸个底，这样谈起来才有底气，项目才能落地。

一、 先别急着谈钱，把“人”的事儿整明白

任何咨询项目，核心都是“人”。所以，第一手资料，就是你公司现在到底有多少人，这些人都是什么情况。别觉得这是废话，很多公司的数据其实是一笔糊涂账。

1.1 组织架构图，这是你的“作战地图”

你得拿出一张最新的组织架构图。这张图不是给外人看的摆设，它能直观地告诉顾问：

• 公司的汇报关系：谁向谁汇报？是扁平化还是金字塔？有没有“越级汇报”的潜规则？
• 部门设置是否合理：销售、市场、研发、职能，这些大的板块是怎么划分的？有没有职能重叠或者缺失？



• 管理层级：从CEO到一线员工，中间隔了几层？这个层级是多了还是少了？

有时候，你给顾问的正式架构图，和实际运行的“潜规则”架构图是两张皮。最好能坦诚地跟顾问聊聊实际的运作情况，比如哪个部门老大其实不管事，哪个小组是新成立的还没名分。这些细节，决定了顾问设计的方案是“纸上谈兵”还是“贴地飞行”。

1.2 员工花名册，这是数据的基石

一份干净、完整的员工花名册是所有HR分析的起点。别小看这个Excel表格，它包含了最基础也最重要的信息。通常需要包含以下字段：

• 基本信息：姓名、工号、性别、出生日期（可以算年龄结构）。
• 岗位信息：部门、岗位名称、职级/职位等级。
• 入职信息：入职日期（这个超级重要，用来计算司龄，分析流失率）。
• 薪酬信息：月薪/年薪、薪酬等级。如果暂时不想给具体数字，至少要给一个薪酬范围或者带宽，方便顾问做薪酬对标。
• 联系方式：邮箱、电话（内部通讯录用）。

这份花名册是顾问进行人才盘点、人力成本分析、组织效能分析的原始材料。数据越准，分析越透。如果数据本身就有问题，比如大量离职员工没及时删除，或者岗位信息混乱，那后续的一切分析都失去了意义。

1.3 人员结构分析，让数字说话

有了花名册，最好能再整理一份人员结构分析报告。如果公司没这个习惯，没关系，可以请顾问带着做，但你自己心里得有个大概。主要包括：

• 年龄结构：是“老中青”三结合，还是年轻人的天下？这关系到公司的活力和管理风格。
• 司龄结构：新员工多还是老员工多？司龄在1年以内、1-3年、3-5年、5年以上的各占多少比例？司龄太短，说明队伍不稳定；司龄太长，可能缺乏新鲜血液。
• 学历结构：博士、硕士、本科、大专及以下的比例。这反映了公司的人才密度。
• 岗位序列结构：研发、销售、管理、职能，这几大类人员的比例是多少？比如销售占比过低，可能影响业务增长。

这些静态的快照，能帮顾问快速了解你公司的人才“基本盘”。

二、 钱是怎么分的？薪酬福利是硬通货

谈钱不伤感情，尤其是在咨询项目里。薪酬福利体系是HR咨询中最核心、也是最容易出问题的模块。你得把家底亮出来，顾问才能帮你诊断。

2.1 薪酬体系现状

这里要准备的不仅仅是工资单，而是整个薪酬的“设计图纸”和“执行情况”。

• 薪酬结构：你的工资是由哪几部分组成的？是“基本工资+绩效工资+津贴补贴”，还是“高底薪+低提成”？有没有年终奖？年终奖的计算规则是什么？
• 薪酬制度/手册：公司有没有成文的薪酬管理制度？如果有，一定要给顾问一份。这是你公司薪酬管理的“宪法”。如果没有，那就得跟顾问口述你们实际是怎么操作的。
• 调薪记录：过去2-3年的调薪记录。谁涨了工资？涨了多少？是普调还是个别调整？基于什么理由调整的？这些历史数据能反映出你们调薪的随意性和公平性问题。

2.2 福利清单

福利是吸引和保留人才的重要砝码，也是人力成本的一部分。别忘了把所有福利都列出来：

• 法定福利：五险一金的缴纳基数和比例。很多公司在这里有“猫腻”，比如按最低基数交，顾问一眼就能看出来你的合规风险和员工满意度水平。
• 公司补充福利：补充医疗保险、企业年金、年度体检、团建旅游、过节费、餐补、交通补、通讯补、住房补贴等等。最好能列出标准和覆盖范围。
• 特殊福利：比如期权、股权激励计划。如果有，需要提供相关的授予方案和行权规则。

2.3 薪酬调研数据（如果有）

如果你公司之前做过薪酬调研，或者购买过薪酬报告，一定要提供给顾问。这能帮他们快速了解市场行情，避免重复造轮子。如果没有也没关系，顾问会用自己的渠道去做。

三、 人是怎么来的，又是怎么走的？——招聘与离职数据

一个公司的招聘能力和员工保留能力，直接决定了它的发展速度。这些数据是诊断公司“新陈代谢”是否健康的CT报告。

3.1 招聘相关数据

整理一下过去一年的招聘情况，能反映出很多问题。

• 招聘需求统计：去年计划招多少人？实际招到了多少人？哪些岗位最难招？哪些岗位招了人但很快又走了？
• 招聘渠道分析：你们都用什么渠道招人？（猎头、招聘网站、内推、校园招聘等）哪个渠道效果最好？成本最低？
• 招聘流程记录：从发布职位到发offer，平均周期是多长？一个岗位大概面试几轮？谁参与面试？这些流程记录能暴露招聘效率的瓶颈。

3.2 离职分析

员工离职是公司最大的隐性成本之一。你必须搞清楚人为什么走。

• 离职率统计：年度离职率、主动离职率、被动离职率（辞退）。关键部门（如研发、销售）的离职率是多少？
• 离职人员分析：离职的都是哪些人？是新员工（入职1年内）还是老员工？是高绩效员工还是低绩效员工？如果是核心人才流失，那问题就严重了。
• 离职原因记录：离职面谈记录、离职申请表上的原因。虽然员工写的“个人原因”未必是真话，但把几年的数据汇总起来，还是能看出一些共性问题的，比如“薪酬不满意”、“与上级不合”、“发展空间小”等。

四、 人好不好，怎么评？——绩效与培训体系

绩效和培训是驱动人才发展的两个轮子。这部分资料能告诉顾问，你们公司是如何评价员工、如何提升员工的。

4.1 绩效管理体系

别只说“我们有KPI”，要把具体的东西拿出来。

• 绩效管理制度：有没有明文规定？考核周期是月度、季度还是年度？
• 绩效考核表：提供几个不同岗位的空白考核表。看看考核指标是什么？是定性多还是定量多？指标设置是否科学？
• 绩效结果应用：考核结果和什么挂钩？是只发奖金，还是和晋升、调薪、培训机会都有关？
• 绩效面谈记录：管理者是否真的和员工进行绩效沟通？有没有记录？

4.2 培训与发展

公司愿不愿意在员工身上投资，看培训就知道。

• 年度培训计划与预算：今年计划做哪些培训？花了多少钱？
• 培训记录：过去一年实际执行了哪些培训？参与人数、满意度如何？
• 人才盘点与继任者计划：公司有没有在做人才盘点？有没有识别出高潜人才？关键岗位有没有明确的继任者？

五、 规矩和方圆——员工关系与合规文件

这部分资料比较琐碎，但非常重要，关系到公司的合规风险和劳资关系的和谐程度。

5.1 核心人事制度

这是公司的“基本法”，必须齐全。

• 员工手册：最新版本的员工手册，包含了所有基本的管理规定。
• 劳动合同模板：公司使用的劳动合同范本。
• 保密协议/竞业限制协议：针对关键岗位员工的特殊协议模板。
• 各项管理规定：比如《考勤管理规定》、《加班管理规定》、《差旅报销规定》、《奖惩管理规定》等。

5.2 近期的劳动纠纷记录

如果公司近期有劳动仲裁或诉讼案件，一定要坦诚地告知顾问。这些案例是宝贵的教训，能让顾问在设计方案时，特别注意规避类似的风险。这没什么丢人的，关键是能从错误中学习。

5.3 员工满意度/敬业度调研报告（如有）

如果以前做过这类调研，结果是非常有价值的参考。它直接反映了员工的真实心声，是诊断公司文化氛围的“听诊器”。

六、 战略对齐：公司往哪儿走，人就往哪儿配

HR不能脱离业务谈管理。所以，你必须让顾问理解公司的战略方向。

6.1 公司战略规划与年度经营计划

未来1-3年，公司有什么大目标？比如要开拓新市场、要上市、要推出新产品线、要实现多少营收增长。这些战略目标直接决定了未来需要什么样的组织架构、需要储备什么样的人才。

6.2 业务部门的痛点和需求

HR咨询项目通常是业务部门老大们发起的，或者是为了解决业务部门的问题。你需要收集一下业务老大们最头疼的人力资源问题是什么。

• 销售总监抱怨：“销售团队士气不高，提成方案激励性不够。”
• 研发总监头疼：“招不到顶尖的工程师，留不住核心骨干。”
• 生产总监发愁：“一线工人流动太大，产品质量不稳定。”

把这些具体的、真实的业务痛点整理出来，就是给顾问指明了工作的重点和优先级。

6.3 高层对HR的期望

CEO和高管团队希望通过这次咨询解决什么根本问题？是希望HR从“事务型”转变为“战略型”，还是仅仅想把薪酬体系理顺？明确高层的期望，是项目成功的关键。

七、 一些“软”资料，但同样重要

除了上面那些硬邦邦的文件和数据，还有一些“软”资料，能帮助顾问快速融入你的公司文化。

7.1 访谈名单

顾问进场后，通常需要进行一系列的访谈。你需要提前规划一个访谈名单，建议包括：

• 高管层：CEO、副总们。
• 业务负责人：各业务部门的一把手。
• HR团队：HR总监、经理、专员。
• 关键员工：技术大牛、销售冠军等。
• 新员工代表、老员工代表。

7.2 内部沟通渠道

公司有哪些内部沟通工具？是企业微信、钉钉、邮件组，还是内部论坛？顾问需要了解信息是如何在公司内部流转的。

7.3 现有的HR系统/工具

公司是否使用了e-HR系统？是哪个品牌的？用到了哪些模块？系统的数据准确性如何？这决定了新方案的落地是需要“平地起高楼”还是“旧房改造”。

总结一下（不是真的总结，就是帮你再捋捋）

好了，一口气说了这么多，是不是感觉头都大了？别怕，准备这些资料的过程，本身就是一次对公司人力资源管理的全面体检。你可能会发现，有些数据你根本拿不出来，有些流程你从来没想过。

这太正常了！

把这些资料准备好，哪怕不那么完美，然后和你请的咨询服务商坐下来，摊开来讲。一个好的顾问，会带着你一起把这些资料梳理清楚，从中发现问题，找到机会点。你提供的“原材料”越丰富、越真实，顾问这道“大餐”就能做得越可口、越对你的胃口。记住，这不是你单方面提供信息，而是一次深度的、基于事实的对话的开始。

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