HR咨询顾问的“望闻问切”：绩效体系搭建前，我们到底在诊断什么？

很多人以为，我们做HR咨询的，一进公司门，拿着一套“高大上”的绩效模板，就能给企业“治病”了。说实话，要是真这么简单，那这行也太好干了。一个真正负责任的咨询顾问，在动手帮企业搭建绩效体系之前，花的时间和精力，往往比设计那张考核表要多得多。这就像老中医看病，不把脉、不看舌苔、不多问几句，直接开药方，那是对病人的不负责任。

我们把这套流程，业内通常叫做“诊断与调研”。说白了，就是搞清楚这家企业到底“病”在哪，是虚火旺盛，还是气血两亏。只有搞清楚了病根，开出来的方子才管用。不然，生搬硬套一套KPI或者OKR，很可能不但没效果，反而会引发内部矛盾，搞得天怒人怨。

今天，我就以一个“老中医”的视角，聊聊我们在给企业做绩效诊断时，到底是怎么做的。这套流程，基本是我们圈内公认的“基本功”，也是保证项目成功的关键第一步。

第一步：信息收集——“望”与“闻”

刚接触一个项目，我们不会急着开会。我们会先像一个“侦探”一样，从各种渠道收集信息。这一步，我们称之为“望”和“闻”。

1. 案头研究：先看“病历本”

在正式进入公司之前，我们会要求客户提供一大堆资料。这可不是走形式，每一份文件都可能藏着线索。我们会仔细看：

• 公司现有的制度文件： 包括员工手册、薪酬绩效管理制度、流程审批文件等。看看现有的规定是怎么写的，和实际操作有多大差距。很多时候，制度是“死”的，执行是“活”的。



• 组织架构与岗位说明书： 了解公司的“骨架”是怎么搭的。部门之间、岗位之间的职责划分清不清晰？有没有“三不管”地带？
• 近三年的财务报表和经营数据： 这是企业的“体检报告”。收入、利润、成本、人效……这些数据能反映出企业的整体健康状况和业务发展趋势。
• 历史绩效数据和奖金发放记录： 如果有的话，我们会重点看。过去的考核结果分布是怎样的？是不是普遍存在“老好人”现象？奖金是怎么发的？是按考核结果，还是“大锅饭”？
• 员工离职分析报告： 离职率、离职人员的司龄、岗位、层级、离职原因分析。高离职率，尤其是核心人才的流失，往往是绩效体系出了大问题的信号。

看这些资料，就像医生看既往病史。能帮我们快速了解这家企业的管理基础、文化基因和历史遗留问题。

2. 文档分析：寻找“蛛丝马迹”

光看还不够，还要分析。比如，我们会分析过去一两年的会议纪要，特别是高管会议和部门例会。会议纪要里经常会提到“效率”、“推诿”、“激励”、“目标”这些关键词。通过这些词出现的频率和上下文，我们能感受到公司当前的管理痛点。

再比如，我们会分析员工的满意度调查报告（如果有的话）。虽然问卷数据有时候会骗人，但员工在开放性问题里的吐槽，往往是最真实的。那些“希望考核更透明”、“感觉干多干少一个样”的留言，就是我们诊断的切入点。

第二步：深度访谈——“问”诊

案头工作做得差不多了，我们心里大概有了个谱。但纸上得来终觉浅，要了解真实情况，必须得跟人聊。访谈是我们诊断中最核心、最花时间，也是最考验功力的环节。

1. 访谈对象的“三层级”策略

我们不会搞“大锅饭”式的大访谈，而是有策略地选择样本。通常会覆盖三个层级：

• 高层管理者（CEO、VP等）： 他们是企业的“大脑”。我们主要问战略、问方向、问痛点。比如：“公司未来三年的核心目标是什么？”“您觉得目前影响公司达成目标的最大障碍是什么？”“您对现有团队的战斗力满意吗？哪些地方最让您头疼？” 通过与他们对话，我们要搞清楚绩效体系必须支撑的“顶层设计”是什么。
• 中层管理者（部门总监、经理）： 他们是企业的“腰部”。他们是承上启下的关键，也是未来绩效体系的直接执行者。我们问得会更具体：“您部门的核心价值是什么？您是如何分解公司目标的？”“您在给下属分配任务、评价绩效时，最大的困难是什么？”“您觉得公司给您的授权足够吗？资源匹配吗？” 他们的抱怨，往往集中在“权责不对等”和“夹心层”的痛苦上。
• 核心骨干员工和一线员工代表： 他们是企业的“手脚”。我们主要问感受、问公平性。比如：“您清楚自己工作的核心目标吗？”“您觉得现在的考核能反映您的真实贡献吗？”“您知道如何努力才能获得更好的回报吗？” 他们的回答，能最直观地反映出当前体系在“落地”层面的真实效果。

  2. 访谈的“技巧”与“陷阱”

  做访谈，最忌讳的就是拿着问卷一条条问，像审犯人一样。好的访谈是聊天，是引导对方说出真实想法。我们会用一些开放式问题，比如“如果让你来设计公司的绩效方案，你最想改变什么？”“讲一个你认为在绩效/激励方面最让你有成就感/挫败感的经历。”

  当然，访谈中也会遇到各种“陷阱”。比如，有些管理者会把所有问题都归结为“员工能力不行”；有些员工则会抱怨“考核不公平”，但说不出具体事实。这时候，顾问的经验就很重要了，要学会“听音”，分辨哪些是情绪宣泄，哪些是真正的问题，哪些是隐藏在问题背后的诉求。

  我们通常会做一张访谈记录表，但核心不是填表，而是捕捉信息，观察对方的表情和语气。有时候，一个欲言又止的停顿，比说的一大段话更有价值。

  第三步：问卷调研——“定量”验证

  访谈能获得深度的、定性的信息，但样本量有限，可能存在偏差。问卷调研的作用，就是从“点”扩展到“面”，用数据来验证我们在访谈中形成的假设。

  1. 问卷设计的“学问”

  一份好的诊断问卷，绝对不是网上随便下载的模板。它的设计非常有讲究，通常会围绕几个维度展开：

  维度	考察重点	典型问题举例
  目标设定	目标的清晰度、合理性、与战略的关联度	“我清楚地知道我的工作目标是什么”、“我的目标是具有挑战性的”
  过程辅导	上级是否提供必要的支持和反馈	“我的上级会定期与我沟通工作进展”、“当我遇到困难时，能得到上级的指导”
  绩效评估	评估的公平性、客观性、透明度	“我相信绩效评估的结果是公平的”、“我了解我的绩效是如何被评价出来的”
  结果应用	绩效与薪酬、晋升、发展的挂钩程度	“绩效好的同事获得了应有的回报”、“绩效结果对我未来的职业发展有帮助”
  文化感知	公司整体的绩效导向和氛围	“公司鼓励创新和尝试，不怕犯错”、“我们这里存在‘老好人’文化”

  问卷设计要避免诱导性，同时要能覆盖我们通过访谈和案头研究形成的关键假设。比如，如果我们怀疑公司存在“部门墙”，就会设计一些跨部门协作相关的问题。

  2. 数据分析与交叉验证

  问卷回收后，我们会进行大量的数据分析。不仅看整体得分，更要看不同部门、不同司龄、不同层级员工的差异。比如，如果高层对目标设定的打分很高，而基层员工打分很低，这就说明战略在向下传递的过程中出现了严重衰减。

  问卷数据是“面”，访谈信息是“点”，案头资料是“背景”。把这三者结合起来，进行交叉验证，就能拼凑出一幅完整、立体的企业绩效管理现状图。这就像侦探把所有线索串联起来，最终锁定真相。

  第四步：现场观察与流程梳理——“切”脉

  除了“听”别人说，我们还要“看”他们怎么做。这一步，我们称之为“切”脉，是诊断中最“接地气”的环节。

  1. 参与关键会议

  如果时机合适，我们会申请旁听一些关键会议，比如季度/年度经营分析会、部门目标分解会、绩效校准会等。我们不是去当“裁判”，而是当“观察员”。

  在会议上，我们能看到：

  • 目标是如何制定的？ 是自上而下强压，还是自下而上共创？各部门之间会不会为了目标高低而“讨价还价”？
  • 讨论绩效时的氛围是怎样的？ 是基于事实和数据的理性讨论，还是充满情绪的互相指责？管理者在其中扮演的是“教练”还是“法官”？
  • 决策过程是怎样的？ 是一言堂，还是充分听取意见？

  这些真实的场景，比任何访谈都更能反映一家公司的管理文化和执行力。

  2. 流程穿越与体验

  我们会要求客户提供一份完整的绩效管理流程说明，然后，我们会像一个新员工一样，去“走”一遍这个流程。从目标设定表怎么填，到绩效评价在哪里打分，再到结果怎么申诉。

  这个过程中，我们能发现很多“反人性”的设计。比如：

  • 表格设计得太复杂： 一张表十几项指标，每项还要写事实依据，员工和管理者都叫苦不迭。
  • 系统操作太繁琐： 为了提交一个目标，要经过5个审批节点，耗时半个月。
  • 流程不闭环： 考核结束了就结束了，没有绩效反馈和改进计划的环节。

  这些流程上的“堵点”，是导致绩效体系无法有效运转的常见原因。我们诊断的目的之一，就是找到并疏通这些堵点。

  第五步：诊断报告与共识会——“开方”前的沟通

  经过前面四步的“望闻问切”，我们掌握了大量的信息。接下来，就是把这些碎片化的信息整合起来，形成一份专业的诊断报告，并与企业决策层达成共识。

  1. 诊断报告不是“告状信”

  一份好的诊断报告，绝不是罗列一堆问题，把企业批得一无是处。它的核心目的是“揭示现状、分析根源、指明方向”。通常会包含以下几个部分：

  • 现状全景描绘： 用客观、中立的语言，描述我们看到的事实，既有亮点，也有不足。
  • 核心问题诊断： 基于事实和数据，提炼出当前绩效体系存在的3-5个最核心的问题。比如，“目标体系与战略脱节”、“绩效过程管理缺失，沦为秋后算账”、“激励机制固化，无法区分高绩效员工”等。
  • 深层原因分析： 探究问题背后的根源。是理念问题？是技术问题？还是文化问题？比如，“激励固化”的背后，可能是“平均主义”的文化在作祟。
  • 初步改进建议： 针对核心问题，给出方向性的、可操作的解决思路。这部分不是最终方案，而是为了引导客户思考，为下一步的方案设计做铺垫。

  2. 召开诊断共识会

  报告写得再好，如果客户不认可，也是白搭。所以，最后一步，也是最关键的一步，是召开诊断共识会。

  在这个会上，我们会把诊断发现和核心管理层进行深入沟通。这往往是一个充满碰撞和思辨的过程。我们不仅要“说出问题”，更要“解释为什么”，并引导管理层就“我们到底需要一个什么样的绩效体系”达成共识。

  只有当管理层真正认识到问题的严重性和根源，并对未来的方向有了共同的愿景，我们后续的绩效体系搭建工作，才能获得他们的全力支持，才有可能真正落地生根。否则，再完美的方案，也只是空中楼阁。

  这套诊断调研流程走下来，短则两三周，长则一两个月。它看似繁琐，却是磨刀不误砍柴工。它确保了我们开出的“药方”是“对症下药”，而不是“千人一方”。毕竟，帮助企业实现组织效能的提升，才是我们这份工作的真正价值所在。

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