HR咨询项目启动前，企业到底该准备哪些“家底”？

说真的，每次跟客户聊HR咨询项目，最怕听到的一句话就是：“王老师，我们下周就能启动，资料差不多都齐了。”

“差不多”这三个字，在咨询行业里简直就是个诅咒。经验告诉我，一旦客户说了“差不多”，那意味着我们进场后至少有两周时间，大家都在玩“找文件”和“猜数据”的游戏。这不仅拖慢项目进度，更致命的是，基于不准确信息做出的诊断和方案，就像在沙滩上盖楼，看着漂亮，风一吹就散。

所以，今天我想抛开那些教科书式的清单，用一种更接地气的方式，聊聊一个企业如果真想让HR咨询项目物有所值，在启动前，到底该把哪些东西翻箱倒柜地找出来，整理清楚。这不仅仅是给咨询顾问看的，更是企业对自己的一次彻底“体检”。

一、 组织的“骨架”：架构与岗位

很多企业觉得自己的组织架构是“透明的”，都在墙上贴着呢。但咨询项目需要的，是能“动起来”的骨架，而不是一张静态的画。

1.1 组织架构图（最新的，带编制的）

别笑，这个最基本的要求，往往最难满足。我见过太多公司，用的还是三年前的架构图，上面的人名都没换。我们需要的是什么？

• 当前实际的架构：不是“理想中”的，而是“现在实际长这样”的。哪怕中间有几个岗位是空编，或者有几个人是“超编”状态，都要真实反映出来。



• 编制数 vs. 实际数：每个部门、每个岗位，标准编制是多少？现在实际在岗多少人？缺编或超编情况一目了然。这是分析人效的基础。
• 汇报关系：虚线汇报和实线汇报都要标清楚。很多矩阵式管理的公司，这块乱成一锅粥。

1.2 岗位说明书（JD）库

我们不指望每份JD都写得像教科书一样完美，但至少得有。而且，最好是“现行版”，而不是“招聘网站上挂的版”。有些公司招聘JD写得天花乱坠，实际工作却是另一回事。我们需要看到的是：

• 核心岗位的JD：特别是管理层、关键技术岗和销售岗。如果这些岗位的职责描述都是模糊的，那后面的薪酬、绩效体系就没法建。
• 更新频率：上次更新是什么时候？有没有随着业务变化而调整？

二、 人的“账本”：人员基础数据

这部分数据是HR咨询的“弹药库”。没有准确的数据，所有的分析都是拍脑袋。我通常会要求客户提供一个“人员数据快照”，最好是项目启动前一个月的。

2.1 人员花名册（脱敏版）

这不是要侵犯隐私，而是要做分析。一个合格的花名册，至少要包含以下字段（当然，姓名和身份证号这类敏感信息可以做代码处理）：

字段	用途
员工编号	唯一标识，方便追踪
所属部门/一级/二级/三级	组织架构分析
岗位名称	岗位序列分析
职级/层级	薪酬带宽、晋升通道分析
入职日期	司龄分析、离职率计算
出生日期	年龄结构分析
学历	人才结构分析
性别	多样性分析
薪酬（总包/月度）	薪酬现状分析（后文详述）
绩效结果（最近1-2年）	绩效分布、人效匹配度
离职状态/离职日期	用于历史数据分析

2.2 人员流动数据

光有静态数据不够，得看“活水”。过去1-3年的：

• 离职数据：谁走了？什么时候走的？在哪个部门？哪个岗位？离职原因是什么（如果公司有记录的话）？离职员工的绩效是好是坏？（这叫“劣币驱逐良币”还是“优币流失”）。
• 晋升数据：晋升的频率、比例、集中在哪些部门。这能看出公司的晋升通道是否通畅。
• 内部调动数据：员工在部门间流动的情况，是“活水”还是“板结”。

三、 钱的“秘密”：薪酬与福利

薪酬是HR咨询中最敏感，也是最核心的部分。企业准备的资料越透明，顾问越能给出切中要害的方案。藏着掖着，最后吃亏的是企业自己。

3.1 薪酬结构表

不是简单的一个工资条，而是整个薪酬体系的“设计图”。

• 薪酬固浮比：固定工资和浮动奖金的比例是多少？不同层级、不同序列（如销售、研发、职能）是否一样？
• 薪酬带宽：每个职级的薪酬范围（最小值、中位值、最大值）是多少？
• 薪酬现状：现有员工的薪酬在带宽里的分布情况。有没有“薪酬倒挂”（新员工比老员工工资高）？有没有人严重超出带宽？

3.2 历史薪酬数据

我们需要过去12-24个月的薪酬总额、平均薪酬、调薪记录。这能帮我们分析：

• 薪酬增长率：是否跟上了CPI和市场水平？
• 调薪依据：是普调、按绩效调，还是晋升调？规则是否清晰？

3.3 福利清单

这部分经常被忽略，但对员工感知影响巨大。除了法定的“五险一金”，公司还有什么？

• 现金补贴：餐补、交通补、通讯补、住房补等。
• 假期
• 商业保险：补充医疗、意外险等。
• 其他：体检、团建、节日福利、年会等。

最好能提供一个年度的人均福利成本，这在做全面薪酬调研时非常有用。

四、 活的“脉搏”：绩效与激励

绩效体系是企业管理的指挥棒。咨询项目往往要诊断这根指挥棒是不是指对了方向。

4.1 绩效管理制度

拿出最新的、正式发布的制度文件。我们需要看：

• 考核周期：月度、季度、半年度还是年度？
• 考核方式：KPI、OKR、360度、还是平衡计分卡？
• 考核流程：谁来评？怎么评？流程是怎样的？
• 结果应用：绩效结果和薪酬、晋升、培训是怎么挂钩的？

4.2 绩效结果数据

光有制度不行，得看执行结果。过去1-2年的绩效考核结果分布数据。

• 正态分布情况：是不是强制分布？优秀、良好、合格、不合格的比例分别是多少？
• 部门差异：有的部门是不是全员优秀？有的部门是不是“团灭”？这背后反映了管理风格和文化问题。
• 绩效与薪酬/晋升的关联度：高绩效的员工真的拿到高薪、获得晋升了吗？

4.3 激励方案

除了工资和绩效奖金，还有没有其他的激励手段？

• 项目奖金/提成方案：销售、研发等岗位的激励细则。
• 股权/期权激励计划：如果有，需要提供方案和授予记录。
• 非物质激励：荣誉体系、表彰大会等。

五、 业务的“底色”：经营与战略

HR不能脱离业务谈管理。咨询项目最终要服务于业务战略。所以，必须了解企业的“家底”和“野心”。

5.1 近3年财务报表

不需要商业机密级别的细节，但核心数据必须提供：

• 营收及增长率：公司是处于高速增长期、稳定期还是衰退期？
• 利润情况：净利润率水平如何？成本控制压力大不大？
• 人效指标：人均营收、人均利润。这是衡量HR工作价值的终极指标之一。

5.2 业务战略规划（未来1-3年）

CEO和高管团队对未来是怎么想的？

• 战略目标：未来要达到什么样的市场规模？要开拓哪些新业务？
• 组织能力要求：为了实现战略，未来需要什么样的组织形态？需要什么样的人才？（比如，从贸易转向研发，人才结构就要大变）。

5.3 行业与市场背景

如果企业自己有做过一些市场分析或行业报告，也请提供。这能帮助顾问快速理解企业所处的竞争环境。

六、 人的“发展”：培训与人才梯队

这部分反映了企业对“人”的投资意愿和现状。

6.1 培训体系与记录

• 培训管理制度：有没有成体系的培训规划？
• 年度培训计划与执行情况：去年计划做什么？实际做了什么？花了多少钱？多少时间？参与度和满意度如何？
• 内部讲师名单：有没有内训师队伍？

6.2 人才盘点与继任计划

如果企业已经做过人才盘点，这是非常宝贵的资料。

• 人才盘点结果：九宫格在哪里？高潜人才是谁？
• 关键岗位继任者：核心岗位有没有明确的B角？
• 外部招聘数据：过去一年的招聘渠道、到岗率、招聘周期、招聘成本。这反映了企业吸引人才的能力。

七、 文化的“土壤”：员工关系与氛围

这部分数据最难量化，但往往最能解释“为什么”。

7.1 员工满意度/敬业度调研报告

如果做过，一定要提供原始报告。这是诊断企业文化最直接的证据。

7.2 近期的员工访谈纪要

比如年度绩效面谈、离职面谈的汇总分析（脱敏）。这里面藏着员工最真实的抱怨和建议。

7.3 员工手册与核心制度

包括考勤、休假、奖惩、行为规范等。看看制度是否健全，是否与现行管理一致。

7.4 劳动纠纷记录

过去2-3年发生的劳动仲裁、诉讼案件。这暴露了管理中的法律风险和漏洞。

八、 HR团队的“工具箱”

最后，别忘了HR部门自己。

• HR部门组织架构与岗位职责：HR团队有多少人？分工是怎样的？
• HR年度工作复盘与下一年规划：HR自己认为过去做得怎么样？未来想做什么？
• HR信息系统（HRIS）使用情况：有没有上系统？用得怎么样？数据导出方便吗？

准备这些资料，过程肯定繁琐，甚至有点痛苦。但请相信，这个过程本身就是一次对企业管理的深度梳理。资料准备得越充分，咨询顾问就能越快、越准地看到问题的本质，企业花真金白银买来的咨询服务，才能真正产生价值。这事儿，骗不了人。

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