HR咨询项目启动前，如何准确定义需要解决的核心问题？

说真的，我见过太多HR咨询项目了，一开始轰轰烈烈，PPT做得天花乱坠，最后却像泄了气的皮球，不了了之。问题出在哪儿？很多时候，不是方案不够漂亮，也不是顾问不够聪明，而是从一开始，大家就没搞清楚到底要解决什么问题。就像你去看病，如果跟医生说“我就是不舒服”，医生再厉害也开不出对症的药。定义核心问题，是所有HR咨询项目成功的第一步，也是最难的一步。

这篇文章不想跟你扯那些高大上的理论模型，咱们就聊点实在的，聊聊怎么像剥洋葱一样，一层一层把那个藏在组织深处的“真问题”给揪出来。

别被表象迷惑：你看到的“问题”真的是问题吗？

先讲个我自己的经历。几年前，一家发展很快的互联网公司找到我们，说他们的核心问题是“员工流失率太高”，尤其是技术骨干，留不住。他们希望我们能设计一套有竞争力的薪酬激励体系，把人留住。这是他们眼中的“问题”。

如果我们当时就接下这个“定义”，开始做市场薪酬对标、设计复杂的奖金方案，那这个项目基本就走偏了。因为“流失率高”只是一个表象，一个结果，它背后可能有无数个原因。我们当时多问了一句：流失的都是哪些人？什么时候流失的多？他们离职后去了哪里？

通过简单的访谈和数据分析，我们发现，流失的重灾区是入职1-3年的年轻工程师。他们不是被更高的薪水挖走的（很多去了薪资差不多甚至更低的小公司），而是觉得在这里“看不到头”、“学不到东西”、“做的事情很螺丝钉”。他们离职后去向的访谈也证实了这一点，他们追求的是更好的成长机会和项目挑战。

你看，如果一开始就把问题定义为“薪酬没竞争力”，我们可能会花一大笔钱去做一件根本于事无补的事情。真正的问题其实是“缺乏清晰的职业发展路径和人才培养机制”。这才是需要通过咨询项目去解决的“病根”。

所以，第一步，也是最重要的一步，就是警惕那些看起来像问题的问题。它们通常是这样的：

• 症状： 比如“员工士气低落”、“部门墙严重”、“执行力差”。
• 归因： 比如“HR招的人不行”、“中层管理者能力不行”、“企业文化有问题”。
• 解决方案的伪装： 比如“我们需要上一套新的绩效系统”、“我们需要做一次企业文化培训”。

当业务部门或者高管抛出这些词的时候，你得像一个侦探，把这些都当作“线索”，而不是“结论”。你的任务是顺着这些线索，去找到那个藏在深处的、真正需要被解决的商业问题。

从“商业痛点”出发，而不是“HR痛点”

很多HR做项目，容易陷入一个“自嗨”的怪圈。我们觉得员工敬业度不高是问题，于是想做个敬业度调查；我们觉得培训体系不完善是问题，于是想做个培训体系搭建项目。这些当然重要，但如果你不能把它们和公司的“生死存亡”挂上钩，业务老大们凭什么给你预算和时间？

一个HR咨询项目要想成功，它的核心问题必须是一个商业问题。也就是说，这个问题如果不解决，会直接影响公司的收入、利润、市场份额或者长期发展。

我们得学会翻译。把HR的语言，翻译成老板听得懂的商业语言。

HR眼中的问题	翻译成商业痛点
员工流失率高	核心人才流失导致项目延期、竞争对手实力增强，招聘和培训新人的成本飙升，直接影响年度利润目标。
绩效管理流于形式	无法有效识别和奖励高绩效员工，导致“劣币驱逐良币”，优秀员工积极性受挫，直接影响产品创新速度和市场响应能力。
跨部门协作不畅	新产品上市周期比竞争对手长30%，客户投诉在部门间被“踢皮球”，导致客户满意度下降，影响品牌声誉和复购率。
新业务团队迟迟打不开局面	公司战略转型投入巨大，但新业务增长远低于预期，错失市场窗口期，战略目标面临无法达成的风险。

你看，一旦你把问题“翻译”过去，项目的分量立刻就不一样了。前者听起来像是HR部门的日常工作，后者则直接关系到公司的核心利益。在启动项目前，你必须和决策者（通常是CEO或业务负责人）反复确认，我们共同认可的“核心问题”是不是同一个商业痛点。这决定了项目能获得多大的支持和资源。

“五个为什么”和“鱼骨图”：把问题挖穿

好了，现在我们有了一个商业痛点，比如“新产品上市周期太长”。这仍然不是一个可以马上动手解决的“核心问题”，它还是一个比较宏观的结果。我们需要把它拆解，找到导致这个结果的具体原因。

这里推荐两个特别好用，甚至有点“笨”但极其有效的方法。

1. “五个为什么”追问法

这个方法是丰田生产方式的精髓，简单说就是对一个问题连问五个“为什么”，直到找到根本原因。

比如针对“新产品上市周期太长”：

• 为什么1： 为什么新产品上市周期太长？
  因为研发和市场部门总是在项目后期才发现对方的需求，导致反复修改。
• 为什么2： 为什么他们总是在后期才发现对方的需求？
  因为项目启动时，两个部门的负责人没有坐在一起对齐目标和计划。
• 为什么3： 为什么他们没有坐在一起对齐？
  因为公司没有强制性的、跨部门的项目启动会流程。
• 为什么4： 为什么没有这个流程？
  因为大家习惯了各自为战，而且缺乏一个能强力推动跨部门协作的项目负责人。
• 为什么5： 为什么缺乏这样的项目负责人？
  因为公司对产品经理的授权和能力培养不够，他们没有权力也缺乏能力去协调资源。

你看，问到第五个为什么，问题就从“上市周期长”这个结果，变成了“产品经理能力不足和授权不够”这个具体的人力资源问题。这才是HR咨询项目可以发力的地方。如果一开始就说“我们要解决上市周期长的问题”，那无从下手。但如果说“我们要提升产品经理的跨部门协作能力和授权”，项目范围就清晰多了。

2. 鱼骨图分析法

如果说“五个为什么”是纵向深挖，那鱼骨图就是横向展开。它帮助你系统地思考一个问题的所有可能原因，避免遗漏。

画一个鱼骨图，把“新产品上市周期长”写在鱼头的位置。然后画出几根大刺，代表几个主要的维度，通常可以是“人（Manpower）”、“机（Machine）”、“料（Material）”、“法（Method）”、“环（Environment）”，或者根据公司情况自定义，比如“流程”、“组织”、“技术”、“文化”等。

然后，团队一起进行头脑风暴，把所有可能的原因填到对应的“鱼刺”上。

• 人： 研发人员技能不足？市场人员不懂产品？缺乏有经验的项目经理？
• 流程： 需求变更流程混乱？没有明确的阶段评审节点？跨部门沟通机制缺失？
• 组织： 部门墙严重？研发部和市场部的KPI有冲突？
• 技术： 开发工具落后？测试环境不稳定？
• 文化： 大家害怕犯错，不敢尝试新功能？“差不多就行”的心态？

通过鱼骨图，我们可以把一个复杂的问题拆解成无数个可能的“小问题点”。然后，再结合数据、访谈和业务观察，对这些“小问题点”进行优先级排序，找出那些影响最大、最根本的几个。这几个点，就是我们咨询项目需要聚焦的核心问题。

数据和事实：让问题从“感觉”变成“共识”

在定义问题的过程中，最怕的就是“我觉得”、“我猜测”、“我估计”。每个人都有自己的视角和立场，公说公有理，婆说婆有理，最后问题永远定不下来。要让所有人对“核心问题”达成共识，唯一的办法就是拿出数据和事实。

数据不是说你非得搞个什么复杂的模型，它包括：

• 硬数据： 财务数据、销售数据、离职率、招聘周期、培训时长、绩效分布、员工满意度调研结果等。这些是客观的，可以量化的。
• 软数据： 访谈记录、焦点小组的讨论纪要、员工的匿名反馈、客户的投诉内容、离职面谈的记录等。这些是定性的，但能揭示背后的故事。

举个例子，业务老大说“我们销售团队不行，业绩上不去”。这是一个主观判断。HR不能直接反驳，也不能全盘接受。你应该去收集数据：

• 销售团队的平均业绩和行业标杆对比如何？
• Top 20%的销售员工业绩和Bottom 20%的差距有多大？
• 新销售的成单周期是多久？转正率是多少？
• 销售团队的离职率是多少？主要离职原因是什么？
• 销售团队的培训时长和内容是什么？和业绩的相关性高吗？
• 访谈几个业绩好的销售，再访谈几个业绩差的，听听他们自己怎么说。

当你拿着这些数据去找业务老大，你可能发现，问题根本不是“销售不行”，而是“新销售培训体系缺失导致存活率低”或者“销售提成方案不合理导致顶尖销售员流失”。数据让问题变得清晰、具体，也让所有相关方能够坐下来，在同一个事实基础上讨论，而不是互相指责。

画出边界：什么是我们要解决的，什么不是？

问题定义清楚了，还有一个非常重要的步骤，就是划定项目的边界。这就像画一张地图，明确我们的目的地是哪里，哪些区域是我们要走的路，哪些是岔路，哪些是沼泽地。

很多项目之所以失控，就是因为一开始没有明确边界。业务方会不断提出新的要求，“既然你们在做绩效，顺便把薪酬也看看吧”、“培训体系搭好了，那员工晋升通道也设计一下吧”。项目范围无限扩大，最后变成一个四不像的“大杂烩”，哪个都做不深。

在项目启动前，必须和决策者一起明确回答以下问题：

• 项目范围（In-Scope）： 我们这次项目具体要解决哪几个核心问题？涉及到哪些部门、哪些人群？项目的起点和终点分别是什么？（例如：本项目仅针对研发部门的绩效管理体系进行优化，不涉及其他部门。）
• 项目范围（Out-of-Scope）： 我们这次项目不解决哪些问题？哪些事情我们明确不做？（例如：本项目不涉及薪酬结构的调整，也不直接对个人进行绩效评估。）
• 依赖条件： 项目的成功需要哪些前提条件？（例如：需要CEO在项目启动会上公开表态支持，需要业务部门负责人投入时间参与方案设计。）

这个边界不是为了限制你，而是为了保护你，确保项目团队能够集中精力，在有限的时间和资源内，解决那个最核心、最关键的问题。

最后一步：用一句话说清你的核心问题

经过了层层剥茧、数据验证和边界划定，现在，我们来到了定义核心问题的最后，也是最关键的一步：用一句话，清晰、准确地把它描述出来。

一个好的问题定义，应该具备以下特点：

• 具体（Specific）： 不是模糊的“提升员工能力”，而是“解决新晋经理因缺乏管理技能而导致团队离职率高的问题”。
• 可衡量（Measurable）： 问题的解决程度应该是可以被评估的。比如，我们期望通过项目，将新经理所辖团队的离职率从20%降低到10%。
• 与商业目标相关（Aligned）： 明确说明解决这个问题如何帮助实现公司的商业目标。比如，“……从而保障核心研发项目的稳定交付，支持公司年度营收目标的达成”。
• 是问题，不是方案： 核心问题定义里不要包含解决方案。比如，“我们需要建立一个新的在线学习平台”这是一个方案。而“新员工入职后缺乏统一、高效的产品知识培训，导致上手慢、易出错”这才是问题。

一个可以拿去和老板拍板的句子，大概是这样的：

“由于我们缺乏一套清晰、公平的内部晋升和人才盘点机制（问题），导致核心技术人才（人群）看不到发展机会而流失（结果），这直接影响了我们关键产品的研发进度和市场竞争力（商业影响）。因此，本次HR咨询项目的核心问题是：如何建立一套能够有效识别和保留核心人才的内部发展体系。”

当这样一句话被所有关键决策者签字确认时，你的HR咨询项目才算真正准备好了。接下来的所有工作——无论是设计问卷、访谈提纲，还是搭建模型、撰写方案，都将围绕这个核心问题展开，确保每一步都走在正确的道路上。这虽然前期会花费很多时间去沟通、去争论、去分析，但磨刀不误砍柴工，这能让项目成功的概率提高至少80%。 蓝领外包服务