HR咨询服务商在提供薪酬体系设计时，到底会不会做内部公平性调研？
这个问题，其实问得特别好，也特别实在。很多老板或者HR负责人，当公司发展到一定阶段，觉得薪酬这事儿越来越乱，想找个外部的“高人”来帮忙梳理一下的时候，心里都会犯嘀咕：这帮西装革履的咨询顾问，拿着我们给的钱，到底会干些啥？他们是会像老中医一样，望闻问切，把我们公司里里外外摸个底朝天，还是说，就扔给我们一套行业通用的“标准答案”就完事了？
特别是“内部公平性调研”这个环节，听起来就特别重要，但也特别敏感。它意味着要跟公司里各个层级、各个部门的人聊天，要拿到那些敏感的薪资数据，要触及到一些人心里的“小九九”。所以，HR咨询服务商到底会不会做这件事？我的答案是：一定会，但方式和深度，千差万别。
这事儿不能简单地用“是”或“否”来回答。它更像一个洋葱，得一层一层剥开看。下面，我就结合自己这些年看到的、经历过的，跟你好好聊聊这里面的门道。
为什么说“内部公平性调研”是薪酬设计的“地基”？
我们先换个角度想，如果你是老板，或者你是公司里一个核心骨干，干了五年，业绩一直不错，结果偶然发现，新来的一个小伙子，级别比你低，干的活儿没你多，经验没你足，工资却比你高。你心里会怎么想？
大概率是三种反应：
- 愤怒：觉得公司不公平，管理混乱，亏待了老员工。
- 消极：“既然公司这么搞，那我也就混混日子得了，多干一点都是亏的。”
- 行动：开始更新简历，看看外面的机会，择机走人。
你看，这就是“内部不公平”带来的直接后果。它不仅仅是钱多钱少的问题，更是对员工价值感、归属感和积极性的直接打击。一个团队、一个公司，如果内部薪酬乱七八糟，就像一栋地基不稳的房子，外面看着再光鲜，一阵风、一场雨，可能就摇摇欲坠了。
所以，任何一个负责任的薪酬咨询项目，都绕不开“内部公平性”这个坎儿。咨询服务商如果连这个都不做，那设计出来的薪酬体系，基本上就是空中楼阁，好看但不中用，甚至可能成为公司内部矛盾的导火索。
咨询服务商到底怎么“做”内部公平性调研？
知道了“为什么要做”，那我们再来看看“怎么做”。这通常是整个薪酬咨询项目里，工作量最大、也最考验顾问功力的环节。我把它拆解成几个关键步骤：
第一步：获取数据——“工具有多硬，活儿就有多细”
调研的第一步，也是最基础的一步，就是拿到公司内部的薪酬数据。这听起来简单，但操作起来，学问很大。
顾问们通常会要求企业提供一份脱敏后的全员薪酬数据表。这份表里，至少得包含以下几个核心字段：
- 员工基本信息： 年龄、司龄、学历、所在部门、岗位名称。这些是分析的“维度”。
- 薪酬信息： 基本工资、岗位工资、绩效工资、各类补贴、年终奖（或历史数据）。这些是分析的“本体”。
- 职级/层级信息： 公司内部的职级体系对应情况。这是进行内部对标的关键。
有了这些数据，顾问们就开始了他们的“魔法”。他们会用专业的工具（比如Excel的高级功能，或者更专业的统计软件）进行数据清洗和分析。这个过程，就像是给公司做一次“薪酬CT扫描”。
他们会计算一系列关键指标，比如：
- 平均值、中位数、众数： 了解每个岗位、每个层级的薪酬水平大概在什么位置。
- 标准差、离散系数： 衡量薪酬的波动范围。如果一个岗位的薪酬离散系数特别大，说明这个岗位的薪酬非常混乱，有的人高有的人低，没有统一标准。
- 薪酬渗透率（Compa-Ratio）： 这是个非常重要的指标，它衡量的是某个员工的薪酬，相对于其所处薪酬等级中位值的比率。通过这个，可以清晰地看到哪些人“高了”，哪些人“低了”。
光有数字还不够，顾问们还会把这些数据可视化，做成各种图表。比如，画出公司当前的薪酬结构曲线，再叠加上市场分位值的曲线，一眼就能看出公司整体的薪酬水平和市场相比是高是低，内部结构是紧凑还是松散。
第二步：访谈与问卷——“听见沉默的声音”
数据是冰冷的，它只能告诉你“是什么”，但很难告诉你“为什么”。比如，数据可能显示研发部的薪酬普遍比市场水平低，但为什么低？是公司战略定位问题，还是招聘渠道问题，或者是老板对研发不够重视？这些问题，光看数字是看不出来的。
所以，访谈和问卷就派上用场了。这是了解“软性”信息的关键。
访谈通常会分层级、分部门进行：
- 高管访谈： 了解公司的战略方向、业务重点、对人才的定位和期望。这是为了确保薪酬体系能支撑公司战略，而不是为了调薪而调薪。
- 中层管理者访谈： 了解各部门的业务难点、团队构成、以及他们对现有薪酬体系的看法和痛点。他们是一线的“带兵人”，对团队内部的公平性问题感知最敏锐。
- 核心员工/老员工访谈： 了解他们对公司归属感、个人发展以及薪酬激励的真实感受。有时候，一些历史遗留的薪酬“包袱”，只有他们才说得清。
顾问在访谈时，不会直接问“你觉得公司薪酬公平吗？”这种傻问题。他们会换着花样问，比如：
- “您觉得在咱们公司，什么样的人应该拿更高的工资？是看资历、看业绩，还是看能力？”
- “您团队里，有没有哪位优秀员工的贡献和回报，让您觉得不太匹配？”
- “如果要激励团队里的核心骨干，您觉得除了涨薪，还有什么方式是有效的？”
问卷则是一种更广泛的调研方式，可以覆盖到更多员工。问卷设计也很有讲究，通常会包含对公司薪酬水平、结构、福利、发放方式等各个维度的满意度评价，以及一些开放性问题，让员工畅所欲言。通过问卷，可以量化地看到员工对薪酬的“体感温度”。
第三步：对标分析——“知己知彼，百战不殆”
内部公平性调研，从来不是关起门来自说自话。它必须结合外部市场，才能形成立体的判断。这一步，就是“对标”。
咨询服务商通常会通过以下几种方式来进行市场对标：
- 购买薪酬报告： 这是最常见的方式。像Mercer（美世）、Aon（怡安）、Willis（韦莱韬悦）这些顶级咨询公司，每年都会发布分行业、分城市、分岗位的薪酬调研报告。这些报告就是顾问们的“圣经”。
- 利用自有数据库： 一些大型咨询公司服务过大量客户，积累了丰富的行业薪酬数据库，可以作为参考。
- 进行定制化调研： 如果客户的行业非常特殊，或者岗位非常新颖，市面上没有现成的报告，顾问可能会发起小范围的同行调研，来获取更精准的市场数据。
对标分析的核心，是找到公司在市场上的“定位”。通常会选取几个关键的市场分位值作为参考，比如：
- 50分位（中位值）： 市场的平均水平。通常作为公司薪酬水平的“基准线”。
- 75分位： 市场上比较有竞争力的水平。通常是公司核心岗位、关键人才需要对标的水平。
- 90分位或更高： 市场领先水平。通常是行业领头羊或者急需抢占人才高地的企业会采取的策略。
通过将公司内部的薪酬数据与市场数据进行对比，顾问就能清晰地指出：哪些岗位的薪酬已经严重偏离市场，需要调整；哪些岗位的薪酬结构不合理，需要优化；哪些岗位的薪酬虽然水平不低，但因为结构问题，激励效果不佳。
调研的“深”与“浅”：不同咨询公司的玩法
聊到这里，你可能会觉得，只要是正规的咨询公司，流程应该都差不多吧？理论上是这样，但实际操作中，差异巨大。这直接决定了你花的钱，到底值不值。
我见过的咨询公司，大致可以分为三种“流派”：
“表格派”：浅尝辄止
这类咨询公司，更像是一个“数据处理中心”。他们的流程非常标准化，甚至有点僵化。
他们通常会给客户发一个Excel模板，要求客户填好所有员工的薪酬数据。然后，他们就回去，对着数据一顿操作猛如虎，最后给你生成一份几十页的报告。报告里充满了各种图表、曲线、百分比，看起来非常专业、高大上。
但是，你仔细看内容，会发现他们几乎没有做任何访谈和调研。报告里所有的结论，都基于那张Excel表格。他们会告诉你：“你们公司研发部的薪酬低于市场25分位”，“销售部的薪酬离散度过大”，“高管层的固定薪酬占比过高”……
这些结论对不对？可能是对的。但他们不会告诉你，为什么研发部薪酬低？是因为公司历史包袱，还是因为老板觉得研发不重要？销售部薪酬乱，是因为提成制度设计有问题，还是因为区域市场差异大？
这种“表格派”的服务，价格通常比较便宜，交付速度快。对于那些只想快速出个报告，应付一下董事会或者老板的公司来说，可能够用了。但如果你想真正解决薪酬问题，这种服务基本等于“治标不治本”。
“访谈派”：深入但可能偏颇
这类咨询公司，非常重视“人”的因素。他们会花大量时间进行一对一访谈，跟公司里上上下下聊个遍。
他们的优势在于，能够挖掘出很多数据背后的故事，能够理解公司内部复杂的人际关系和历史渊源。他们最终给出的方案，往往更具“定制化”和“人性化”，更容易被员工接受。
但这种模式的风险在于，容易被访谈对象的主观意见带偏。如果顾问经验不足，或者不够客观，可能会过度放大某些人的抱怨，或者被某些管理者“洗脑”，最终设计出来的方案，看似解决了公平性问题，但实际上可能只是满足了少数人的利益，或者与公司战略背道而驰。
比如，某个部门的负责人在访谈中反复强调自己部门的重要性，要求大幅涨薪。顾问如果全盘接受，就可能导致公司内部新的不公平。
“数据+洞察派”：理想的选择
这是最理想，也是最考验顾问功力的模式。它将前两种模式的优点结合了起来。
这类公司，既有扎实的数据分析能力，又有丰富的访谈和诊断经验。他们会：
- 首先，用“表格派”的严谨态度，把数据吃透，发现数据中的异常点和关键问题。
- 然后，带着这些问题，进行“访谈派”的深度沟通，去验证、去挖掘、去理解数据背后的“为什么”。
- 最后，结合公司的战略、文化、发展阶段，以及外部市场数据，形成一个立体的、多维度的诊断结论。
他们给出的薪酬方案，不仅会告诉你“应该把哪个岗位的薪酬调整到市场75分位”，还会告诉你“为什么要这么调”、“调整的节奏应该怎样”、“如何向员工沟通这次调整”、“配套的绩效和晋升制度应该如何优化”。
选择这种服务商，你得到的不仅仅是一份薪酬报告，而是一套完整的、可落地的薪酬管理思路和工具。当然，这种服务的价格也通常是最高的，项目周期也更长。
企业如何判断和选择？
作为企业方，在选择HR咨询服务商时，如何判断他们会不会做、以及会做到什么程度的内部公平性调研呢？你可以从以下几个方面去考察：
1. 看他们的项目建议书（Proposal）：
一份专业的项目建议书，会清晰地列出项目的工作阶段、每个阶段的具体交付物和工作内容。如果里面明确包含了“内部薪酬数据分析”、“关键人员访谈”、“薪酬现状诊断报告”等环节，那说明他们是重视内部公平性调研的。如果只是笼统地写“提供薪酬体系设计方案”，那就要小心了。
2. 问他们具体的方法论：
在沟通时，你可以直接问他们的顾问：
- “你们打算如何分析我们公司的内部薪酬公平性？”
- “除了购买市场报告，你们还会通过哪些方式来获取市场数据？”
- “项目期间，计划访谈多少人？覆盖哪些层级和部门？”
一个有经验的顾问，会毫不犹豫地回答你，并且能讲出其中的逻辑和细节。如果对方含糊其辞，或者说“这个要看项目具体情况”，那他们很可能没有成熟的、标准化的调研流程。
3. 考察顾问的背景和经验：
做薪酬调研，尤其是内部公平性诊断，非常依赖顾问的行业经验和沟通能力。一个优秀的薪酬顾问，不仅要懂薪酬，还要懂业务、懂人性。你可以要求对方介绍将要服务你的核心顾问团队，并了解他们过往服务过的类似案例。
4. 警惕“低价陷阱”：
薪酬咨询是一个专业服务，一分价钱一分货。如果一家公司的报价远低于市场平均水平，你几乎可以肯定，他们在某些你看不见的地方“偷工减料”了。而最容易被省掉的，恰恰就是耗时耗力、但又至关重要的内部调研环节。
写在最后
所以，回到我们最初的问题：HR咨询服务商在提供薪酬体系设计时，是否会进行内部公平性调研？
答案是肯定的，因为这是专业性的基本要求。但更重要的问题是，他们是如何进行调研的？是走走过场，还是真正深入骨髓？
对于企业来说，薪酬体系设计从来不是一次性的“工程”，而是一个持续的管理过程。咨询服务商的价值，不仅仅是提供一份“标准答案”，更是要通过专业的调研和诊断，帮助企业建立起自我诊断、自我优化的能力。他们应该像一个教练，教会你如何观察、如何倾听、如何分析，最终让你自己能够驾驭薪酬这个复杂的管理工具。
因此，在选择合作伙伴时，一定要擦亮眼睛，看清楚他们到底是“卖表格的”、“卖访谈的”，还是真正能给你带来“洞察”的。毕竟，薪酬问题，关乎人心，关乎企业的根基，容不得半点马虎。 全行业猎头对接
