HR数字化转型，老员工的“心结”怎么解？这活儿得像炖汤，急不得

说真的，每次公司要上新系统，尤其是HR这种牵扯到每个人切身利益的玩意儿，办公室里那股子暗流涌动，你隔着八丈远都能感觉到。特别是那些在公司待了十年八年的老员工，一听说要换系统，那表情，简直跟要他们搬家似的。你这边激情澎湃地讲着“赋能”、“打通数据孤岛”、“提升用户体验”，他们心里想的八成是：“又折腾，我这把老骨头还能经得起几次‘优化’？”

这种排斥，不是他们不懂事，也不是故意跟公司对着干。这事儿往深了说，其实是人性。你想想，一个人在一个岗位上，用一套流程，点了几千次同一个按钮，闭着眼睛都知道下一步该点哪。这套操作已经成了他肌肉记忆的一部分，是他安全感的来源。现在你突然告诉他，以前的路都作废了，得走新路，而且新路看起来七拐八绕，还可能让他觉得自己“学得慢”、“跟不上时代”，这不就是把他从舒适区里硬往外拽吗？谁心里能舒坦。

一、先别急着讲道理，搞清楚他们到底在怕什么

我们做HR的，有时候容易犯一个毛病，就是总站在“专业”和“效率”的角度想问题，觉得新系统哪儿都好，老员工排斥就是“思想固化”。但如果我们能蹲下来，跟他们平视，你会发现他们的担忧具体得可怜，也真实得可怜。

我总结了一下，大概有这么几类：

• 怕“学不会”，丢面子。 这是最核心的一点。尤其是一些年龄偏大，或者平时跟电脑打交道不多的岗位，比如一线的班组长、后勤的库管阿姨。他们对新事物的接受能力可能确实慢一些。在全员培训的场合，年轻人可能几分钟就搞懂了，他们还在琢磨怎么登录。这种“跟不上”的挫败感，会直接伤害他们的自尊心。他们怕的不是系统，是怕在同事面前显得自己“笨”。
• 怕“被替代”，丢饭碗。 这个念头可能不会明说，但像根刺一样扎在心里。他们会觉得，公司搞数字化，又是上系统又是搞自动化，是不是就嫌我们这些“老人”效率低、成本高，想用机器换人？一旦有了这个心结，他们对新系统就不是简单的“不会用”，而是“不想用”，甚至“盼着它出问题”来证明还是人好使。
• 怕“更麻烦”，增负担。 很多时候，我们以为的“便捷”，在他们看来可能是“繁琐”。比如，以前报销，把单据往财务小王那一扔就完事了。现在要自己在系统里填，拍照上传，等领导审批，每一步都得自己操作，还可能因为格式不对被打回。在他们看来，这哪是方便，分明是把财务的工作甩给了自己，净添乱。
• 怕“没地位”，话语权没了。 以前，很多流程里的“老人”就是活字典、流程通。谁的流程不熟，哪个审批环节找谁，他们门儿清。这是他们的价值和地位所在。新系统把流程标准化、线上化之后，这些“经验”的价值被稀释了。他们可能会觉得，自己在公司的存在感降低了，成了系统里一个可以被随时替换的“账号”。

你看，把这些恐惧摊开来看，其实都跟“安全感”有关。不解决这个底层的情绪问题，你给他培训一百遍操作，效果都微乎其微。

二、化解排斥，不是一场“说服战”，而是一场“心理按摩”

明白了症结在哪，就不能用猛药。指望开个动员会，发个红头文件，大家就欢天喜地地拥抱新系统，那是天方夜谭。这事儿得像炖汤，得用小火慢煨，把里头的“硬骨头”一点点炖软了。

1. 把“他们”变成“我们”，从源头开始

很多公司的数字化转型，是“一把手工程”，但常常是“自上而下”的瀑布式推行。HR部门和IT部门关起门来，选型、测试、实施，等一切都尘埃落定了，再通知业务部门和员工：“喏，新玩具，下周上线，好好玩。” 这种做法，等于是在通知，而不是在征求意见，排斥是必然的。

一个更有效的做法是，把变革的“所有权”分一部分出去。

在系统选型或者设计阶段，就从各个业务部门、各个年龄段的员工里，找几个有代表性的人，组成一个“用户体验顾问小组”。别找那些只会说“好好好”的“乖孩子”，要找就找那些平时爱提意见、有想法的“刺头”，甚至是一开始就明确表示不看好的人。

让他们参与到需求讨论里，让他们试用原型，让他们尽情吐槽。这个过程，其实是在做两件事：

• 满足他们的参与感和掌控感。 当他们觉得“这个按钮的位置是我建议的”、“那个流程的优化有我的功劳”时，这个系统就不再是“公司的”，而是“我们的”。这种心理上的归属感，是化解排斥最强大的武器。



• 提前发现真问题。 一线员工的智慧是无穷的。他们能从实际操作的角度，发现很多设计师和HR专家想不到的“坑”。比如，“这个功能在车间噪音环境下根本听不清语音提示”、“这个表单在手机上显示不全，我们干活时总得回办公室开电脑”。提前改掉这些，能极大减少上线后的抱怨。

2. 培训不能“一锅烩”，要“开小灶”

把所有人拉到一个会议室里，对着PPT讲一遍操作，这种培训基本等于没培训。对于老员工来说，这种大锅饭式的培训，不仅吸收不了，反而会加剧他们的焦虑。

得用更“笨”、更“土”的办法：

• 分层培训，精准投喂。 把员工按岗位、按对电脑的熟练度分组。对电脑基础好的，可以讲快一点，多讲些高级功能；对基础弱的，就得从“怎么开机”、“怎么连Wi-Fi”这种最基础的讲起，而且要留出大把的练习时间，有专人手把手地教。
• 制作“傻瓜式”操作手册。 别搞那种几十页的PDF说明书，没人看。要做就做图文并茂的“一页纸攻略”，或者用手机录那种3分钟以内的短视频，一个步骤一个视频，配上大字幕和箭头指示。员工在工位上忘了怎么操作，掏出手机点开就能看，比找人问方便多了。
• 培养“身边的技术大使”。 在每个部门里，发掘一两个学得快、有耐心的年轻员工，把他们培养成“超级用户”（Super User）。给他们一些小小的激励，比如每月的“技术之星”或者一点奖金。当同事遇到问题时，他们可以第一时间用“自己人”的语言去解答。这种同伴间的帮助，比IT部门冷冰冰的电话支持要温暖得多，也有效得多。

3. 允许“新旧并行”，给一个温柔的过渡期

任何变革，一刀切都是最粗暴的。要求所有人在一夜之间抛弃旧习惯，拥抱新系统，不现实，也不人道。

设立一个合理的“新旧并行期”至关重要。在这个时期内，允许员工同时使用新旧两种方式处理业务。

比如，报销。你可以规定，这个月内，你既可以走线上新流程，也可以继续提交纸质单据。但是，可以给线上流程一些“甜头”，比如“线上审批优先处理”、“线上提交的错误率低，打回重做的概率小”。通过正向激励，引导大家慢慢向新系统迁移，而不是用行政命令去硬推。

这个并行期，也是新系统的“压力测试期”。让老系统作为备份，万一新系统出了严重bug，业务不至于停摆。这给了所有人一颗定心丸。

4. 重新定义价值，让老经验在新系统里发光

前面提到，老员工怕自己“不被需要了”。那我们就得想办法，让他们在新系统里找到新的价值感。

数字化转型，转的是工具和流程，但很多核心的、需要人情味和经验判断的工作，是机器和系统永远替代不了的。

比如，一个在薪酬岗位干了十几年的老专员，她对薪酬结构、个税计算的敏感度，是系统无法比拟的。你可以让她从繁琐的核算工作中解放出来，去做更有价值的薪酬数据分析和策略建议。系统负责跑数，她负责解读数据背后的业务逻辑。

再比如，一个负责员工关系的老经理，他对员工的性格、家庭情况了如指掌。你可以让他利用系统里的员工数据，去做更精准的员工关怀和心理疏导，而不是把时间花在整理档案上。

关键是，要让他们明白：公司不是要用系统取代你，而是要用系统把你从重复劳动中解放出来，去做更值钱、更有创造力的事。 他们的经验，在数据时代会变得更加宝贵，因为数据是冰冷的，而他们能赋予数据温度和洞察。

5. 沟通，沟通，还是沟通

最后，也是最重要的一点，就是沟通。但这种沟通，不是开大会念稿子，而是渗透在日常的、点对点的交流里。

作为HR，作为变革的推动者，我们要放下身段，多去一线走走。别总在办公室里看报表，去车间、去食堂、去茶水间，跟他们聊聊家常，听听他们对新系统的抱怨。哪怕只是抱怨，也要耐心地听。很多时候，他们需要的不是一个解决方案，只是一个情绪的出口。

当他们感受到你是在真诚地关心他们的感受，而不是只关心项目进度时，他们对你的戒备心就会降低，你说的话，他们才可能听得进去。

沟通的时候，少用“降本增效”、“战略闭环”这种大词，多用他们能听懂的话。比如，不要说“这个系统能实现流程自动化”，要说“这个系统能帮你把每月的考勤核对时间从一天缩短到一小时，让你能早点回家陪孩子”。把对系统的好处，翻译成对“他个人”的好处，这才是最有效的沟通。

你看，化解老员工对新系统的排斥，其实跟技术关系不大，核心是跟“人”打交道。它考验的不是我们选择系统的能力，而是我们理解人性、共情他人的能力。这活儿，急不得，也骗不得。你得真把他们当回事儿，他们才会把新系统当回事儿。

所以啊，下次再遇到这种情况，别先急着发通知、搞培训。先泡杯茶，找个老员工，坐下来，听他唠叨唠叨。也许，解决问题的钥匙，就在他的唠叨里。

跨区域派遣服务