HR咨询项目在薪酬体系设计前期，需要进行哪些内外部数据调研？

说真的，每次一提到要做薪酬体系设计，很多HRBP或者业务老板的第一反应就是：“哎，又得折腾了。”有的觉得不就是去拉点市场数据，然后套个宽带薪酬模型吗？有的觉得，薪酬嘛，不就是把大家现在的工资涨一涨，或者调一调，让老板和员工都满意就行了？

其实，这事儿远没那么简单。作为一个在咨询圈里摸爬滚打多年的人，我得说，薪酬设计前期的调研，决定了这个项目是“真能解决问题”还是“纯属走过场”。这就像盖房子，地基打不好，后面装修再豪华，风一吹也得晃。

今天咱们就来聊聊，在做薪酬咨询项目前，到底得做哪些内外部的数据调研。我不讲那些教科书上的条条框框，咱们就按实际干活的逻辑，一步步拆解。

一、 先搞清楚“家里有啥”：内部数据调研

很多咨询公司一上来就喜欢甩给你一堆市场数据，告诉你行业75分位、90分位是多少。但在我看来，如果不先搞清楚企业内部的情况，直接看外部数据就是“瞎子摸象”。你得先知道自己的“家底”。

1. 组织架构与岗位体系梳理（定岗定编）

这是最基础，也是最容易被忽视的一步。你得先问老板和业务老大们一个问题：“你们现在的组织架构是咋样的？每个部门到底有多少人干活？每个人都在干啥？”

很多时候，企业的现状是“乱”的。部门职能重叠、岗位名称五花八门（比如都是做销售的，有的叫客户经理，有的叫销售代表，有的叫业务专员）。如果不把这些理清楚，后面做薪酬对标的时候，你都不知道该拿哪个岗位去比。

所以，这一步我们要干的事包括：

• 梳理组织架构： 确认一级部门、二级部门的设置逻辑，是按产品线分，还是按区域分？
• 岗位序列划分： 把所有岗位归类，比如管理序列、技术序列、营销序列、职能序列。这决定了后续薪酬策略的差异化。
• 岗位说明书（JD）更新： 很多公司的JD是几年前的，甚至根本不存在。我们需要重新定义关键岗位的职责、汇报关系和任职资格。这一步是为了后续做“岗位价值评估”打基础。

2. 现有薪酬结构与水平分析

搞清楚了岗位，接下来就要看大家现在的工资情况。这不仅仅是看个总数，得把“总包”拆开来看。

我们会把全员的薪酬数据导出来，做一个全面的薪酬现状分析。这里有几个关键点：

• 固浮比分析： 也就是固定工资和浮动奖金的比例。销售是不是底薪太低导致招不到人？研发是不是全是死工资导致没动力？
• 薪酬构成： 除了基本工资、绩效工资，还有啥？补贴、福利、年终奖、期权？这些都得算进“总现金收入”里。
• 内部公平性分析： 同样级别的岗位，A部门和B部门的工资差异大不大？有没有明显的“同工不同酬”或者“论资排辈”的现象？
• 外部竞争性分析（初步）： 虽然还没买外部报告，但可以先用免费的渠道（比如招聘网站、同行打听）大致判断一下，自家的工资在市场上是个什么水平。是不是明显偏低，导致离职率高？

这里有个小技巧，做内部数据分析时，一定要看薪酬渗透率（Compa-Ratio）。也就是员工实际工资与所在薪酬等级中位值的比值。如果大部分人都在1.2以上，说明公司整体薪酬偏高，成本压力大；如果大部分人在0.8以下，说明薪酬偏低，员工怨气大。

3. 岗位价值评估（IPE）

这是薪酬设计中最核心，也是最容易引发内部争议的环节。凭什么他拿2万，我只拿1万？

我们需要引入一套科学的工具，比如国际通用的IPE（International Position Evaluation）系统，或者Hay Group的海氏评估法。通过评估岗位的知识与技能、解决问题、责任范围、行动自由度等维度，得出一个量化的分数。

这个分数代表了岗位在公司内部的相对价值。比如，研发总监的分数肯定比行政专员高。这一步的目的是建立内部公平性。评估通常由公司高层组成委员会进行，咨询师负责引导和校准。

4. 人员结构与薪酬成本分析

除了岗位，还得看“人”。不同层级、不同司龄、不同学历的人员分布，直接决定了薪酬策略。

• 层级结构： 是金字塔型（管理层多，执行层少）还是橄榄型（中层多）？这影响薪酬带宽的设计。
• 薪酬成本测算： 现有的薪酬总额占公司营收的比例是多少？占管理费用的比例是多少？如果要调整，成本增量是多少？老板能不能接受？

5. 历史数据与离职分析

看看过去几年的调薪记录、晋升记录、离职数据。特别是离职数据，如果某个岗位的离职率特别高，或者离职面谈中薪酬是高频词，那这个岗位的薪酬大概率是有问题的。

二、 再看看“外面啥样”：外部数据调研

内部理顺了，现在要抬头看路。外部数据调研的目的，是解决外部竞争性的问题。简单说，就是你的工资得能招到人，也能留住人。

1. 薪酬报告购买与选择

这是最直接的数据来源。市面上薪酬报告很多，怎么选是个学问。

• 通用型报告： 比如美世（Mercer）、韦莱韬悦（WTW）、怡安（Aon）出的行业薪酬报告。数据样本大，权威性高，但贵，而且可能不够细分。
• 垂直领域报告： 比如专门针对互联网、生物医药、制造业的报告。数据更贴近业务，但样本量可能较小。
• 招聘网站数据： 智联、前程无忧、猎聘、脉脉等。这些数据是“挂牌价”，也就是候选人期望薪资，通常比实际成交价高10%-20%，但时效性强，适合参考。

在选择报告时，要关注对标城市。如果你在二线城市，直接对标北上广深的数据肯定不合适，通常会选择“北上广深+本地”的组合。

2. 关键岗位市场薪酬水平

拿到报告后，不是看所有人，而是看关键岗位。什么是关键岗位？就是那些对公司战略实现影响大、市场上稀缺、招聘难度大的岗位。

比如对于一家芯片公司，芯片设计工程师、验证工程师就是关键岗位；对于一家电商公司，用户增长专家、算法工程师是关键岗位。

我们需要提取这些关键岗位在市场上的分位值数据（P25、P50、P75、P90）。通常来说，核心岗位要对标市场75分位甚至90分位，辅助岗位对标50分位或75分位。

3. 调研问卷与访谈（Benchmarking）

光看报告是不够的，很多“隐性薪酬”报告里没有。这时候需要做外部对标访谈。

这通常不是发问卷，而是咨询师利用行业人脉，或者通过HR圈子，找几家同行业、同规模、发展阶段相似的公司HRD喝咖啡、聊天。

聊什么呢？

• “你们今年的普调幅度大概多少？”
• “销售的提成点数是怎么设计的？封顶吗？”
• “年终奖一般发几个月？考核怎么挂钩？”
• “你们有没有年金？商业保险福利咋样？”

这些信息非常宝贵，能让你了解到市场上的“潜规则”。

4. 劳动力市场供需分析

这属于宏观层面的调研。你需要看：

• 当地社平工资、最低工资标准： 这是法律底线，也是调薪的基准线。
• 行业人才供需比： 比如现在AI人才极度稀缺，供不应求，那薪酬就必须激进；如果是传统行政岗，供大于求，薪酬就可以保守一点。
• 竞争对手动态： 主要竞争对手最近有没有大规模调薪？有没有新的股权激励计划？

5. 非现金薪酬（福利与激励）调研

薪酬不仅仅是工资。现在的年轻人越来越看重Work-Life Balance和长期激励。

我们需要调研市场上的福利标配：补充公积金、企业年金、商业保险（尤其是高端医疗）、年度体检、团建旅游、下午茶、弹性工作制等。

还有长期激励：期权、限制性股票（RSU）、项目跟投等。这在高科技企业和创业公司尤为重要。

三、 把内外部数据“揉”在一起：诊断与策略制定

有了内部数据（家底），有了外部数据（行情），接下来就是最关键的一步：诊断与匹配。这一步不是简单的“数据搬运”，而是要结合企业的战略和支付能力。

1. 内外部数据对标分析

我们可以做一个简单的对标表，来看看差距。

岗位类别	公司现状（中位值）	市场50分位	市场75分位	差距分析
研发类	15k	18k	25k	低于市场50分位，核心人才流失严重
销售类	12k（底薪）	10k	12k	底薪略高于市场，但提成比例低，总包竞争力弱
职能类	8k	9k	11k	基本持平，保持现状即可

通过这种直观的对比，我们就能知道钱该往哪儿花。

2. 确定薪酬策略（Pay Philosophy）

老板最关心的问题是：“我到底要发多少工资？”这取决于公司的薪酬策略。通常有三种选择：

• 领先策略（75-90分位）： 也就是做行业的“薪酬领头羊”。适合财大气粗、急需抢占人才高地的公司，或者处于快速扩张期的独角兽。
• 跟随策略（50-75分位）： 也就是比上不足比下有余。适合成熟期、稳健发展的公司，不想在薪酬上出风头，但也不能太差。
• 滞后策略（25-50分位）： 也就是比市场平均水平低。通常是因为企业支付能力有限，或者靠非现金福利（如户口、稳定、轻松）来吸引人。

在咨询项目中，我们通常会建议老板根据企业的财务支付能力和人才战略来定。比如，如果公司今年利润目标定得很高，现金流紧张，那就不能盲目追求领先策略。

3. 薪酬结构设计与套档

确定了策略，就要开始设计具体的薪酬结构了。这包括：

• 划分薪级薪档： 根据岗位价值评估的分数，把岗位划分成不同的等级（比如1-10级），每个等级里再分若干个档位。
• 确定中位值和级差： 每个等级的薪酬中位值是多少？等级之间的差距（级差）是多少？通常层级越高，级差越大。
• 设定带宽（Salary Range）： 每个等级的最低值和最高值之间的幅度。带宽通常在40%-100%之间，用于容纳同一岗位不同能力、不同绩效的员工。

最后，就是把现有的员工“套档”。这一步最考验技术，因为涉及到每个人的切身利益。谁该涨，谁该降（通常不降薪，而是冻结），谁该晋级，都需要有理有据。

4. 成本测算与模拟测算

在方案正式落地前，必须做沙盘推演。

我们需要算两笔账：

• 成本增量： 如果按照新方案全员普调，公司总共要多花多少钱？这笔钱占营收的比例是多少？老板能不能批？
• 个体影响： 抽取几个典型员工（高绩效、低绩效、老员工、新员工），模拟他们的薪酬变化。看看有没有“倒挂”（新员工工资比老员工高）、有没有“越级”（基层员工工资超过经理）的情况。

如果成本太高，就要回过头去调整策略，比如把75分位调整为60分位，或者压缩带宽。

四、 那些容易踩的“坑”

在做调研和设计的过程中，有几个常见的误区，一定要避开：

• 唯市场论： 盲目追求市场高分位，不看自家钱包。结果方案做得很漂亮，老板一看成本直接否决。
• 忽视内部公平性： 只盯着外部数据，导致内部老员工和新员工矛盾激化，或者职能部门和业务部门差距过大。
• 数据样本偏差： 买的报告样本不匹配。比如你是一家中型制造业企业，非要去对标华为、腾讯的数据，那肯定不靠谱。
• 忽视非薪酬因素： 认为钱能解决一切。其实，工作氛围、晋升通道、企业文化对员工留存的影响同样巨大。

五、 结语

薪酬体系设计前期的调研，是一项庞大而细致的工程。它既需要理性的数据分析，也需要感性的对人性的理解。

作为咨询顾问，我们经常说，薪酬方案没有完美的，只有最适合的。这个“适合”，就建立在扎实的内外部数据调研基础之上。当你把内部的痛点摸透了，把外部的行情看准了，把老板的底线问清了，你做出来的方案，才能真正落地，才能真正起到激励人才、支撑战略的作用。

这活儿虽然累，但看着一个个原本混乱的薪酬数据，最后变成一套逻辑清晰、员工认可、老板买单的体系，那种成就感，也是实实在在的。

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