HR咨询服务商提供人力资源管理诊断的常用模型与工具有哪些？
做HR的，或者管HR的，估计都遇到过这种情况：公司业绩增长放缓，员工士气不高，离职率却莫名其妙地涨了。老板眉头一皱，把HRD叫进办公室，“去，找个咨询公司来给我们做个诊断，看看问题到底出在哪。”
这时候，HR部门就得开始对接咨询公司了。你会发现，这些咨询顾问一来，不急着给方案，而是拿着各种“模型”和“工具”开始问问题、发问卷、看数据。很多人会觉得这有点故弄玄虚，但其实，这些模型和工具就是他们的“手术刀”和“听诊器”。没有这些，诊断就变成了拍脑袋。
今天咱们就来聊聊，市面上这些主流的HR咨询服务商，手里到底都攥着哪些常用的模型和工具。我会尽量用大白话，把那些听起来高大上的词儿给你拆解开，让你明白它们到底是怎么用的，以及在什么场景下用。
一、 宏观层面的“体检”：组织诊断模型
做诊断，最怕的就是头痛医头、脚痛医脚。比如销售业绩不好，就怪销售能力不行，结果一通培训下来，发现是产品部门给的武器不行，或者是生产部门交付太慢。所以，高手做诊断，一定是从“组织”这个整体入手的。这就像是给人做全身体检，而不是只看牙。
1. 麦肯锡7S模型（McKinsey 7S Framework）
这可以说是最经典、最耳熟能详的组织诊断模型了。很多咨询公司，哪怕是刚起步的小团队，都会把这7个S挂在嘴边。它之所以经典，是因为它把一个组织拆解成了七个相互关联的要素，强迫你从全局看问题。
- 硬件（Hard Elements）： 这个比较好理解，是看得见、摸得着的东西。
- 战略（Strategy）： 公司打算怎么干？是成本领先，还是差异化？是深耕主业，还是多元化扩张？
- 结构（Structure）： 公司的组织架构是怎样的？是金字塔式的，还是扁平化的？汇报关系清晰吗？
- 制度（Systems）： 日常工作中，大家遵循的流程和规范是什么？比如KPI怎么定，报销怎么走，晋升有什么标准。
- 软件（Soft Elements）： 这部分是看不见、摸不着的，但往往更关键。
- 风格（Style）： 公司的管理风格是怎样的？是狼性文化，强调冲刺？还是人性化管理，注重关怀？老板是一言堂，还是鼓励大家讨论？
- 员工（Staff）： 公司里都是些什么人？人员配置合理吗？人才梯队建设得怎么样？
- 技能（Skills）： 员工和管理层真正具备的能力是什么？有没有核心竞争力？
- 共同价值观（Shared Values）： 这是最核心的一环，也就是企业文化。大家真正信奉的是什么？是客户第一，还是利润至上？
咨询顾问用7S模型时，通常会画一个大表格，把这7个S现状和未来（目标状态）都填进去，然后找它们之间的“不匹配”或“断层”。比如，公司战略要转向高端市场（Strategy），但员工的技能（Skills）还停留在低端制造，薪酬制度（Systems）还是按计件算，那问题就显而易见了。
2. Burke-Litwin模型
如果说7S是静态的快照，那Burke-Litwin模型更像一个动态的流程图，它揭示了组织变革的驱动因素。这个模型在咨询圈里也用得很广，尤其是做组织变革项目时。
它把组织分成了12个要素，并且分了层。最顶层的是“外部环境”，这是公司无法控制的，但它会直接影响“使命与战略”。往下走，是“领导”层，它对组织的“文化”和“结构”有决定性影响。再往下，才是“制度”、“管理习惯”、“系统”等操作层面的东西。最底层是“个人因素”和“产出”（业绩）。
这个模型的妙处在于，它能帮你理清问题的根源。比如，公司业绩（产出）下滑，你不能只盯着销售团队（个人因素）。你得往上看，是不是管理习惯出了问题？是不是激励制度（系统）没跟上？再往上，是不是领导层的决策失误了？或者，是不是外部市场环境（External Environment）发生了剧变，而公司的使命与战略没有及时调整？
用这个模型做诊断，顾问会像侦探一样，顺着这条线索往上追溯，找到那个“最初的扳机”。
3. 组织健康度模型（Organizational Health Index, OHI）
这是麦肯锡自己开发的一个量化诊断工具，后来很多咨询公司也借鉴了它的思路，做了自己的版本。这个工具的厉害之处在于，它把“组织健康”这个虚无缥缈的概念，变成了可以衡量的指标。
它通常会从两个维度来评估组织：
- 硬性维度： 包括战略清晰度、组织架构、绩效管理、创新管理等9个方面。这部分和7S里的“硬件”有点像。
- 软性维度： 包括领导力、文化、沟通、团队协作等9个方面。这部分对应7S的“软件”。
咨询公司会设计一套非常详尽的问卷，发给公司的各个层级，通过打分来评估每个维度的健康度。最后会生成一个报告，告诉你公司在哪些方面是“健康”的，哪些是“亚健康”，哪些是“病态”的。这种方法的好处是，它能用数据说话，让管理层直观地看到差距，也便于后续追踪改进效果。
二、 人才与绩效的“显微镜”：个体与团队诊断工具
组织的问题，最终还是要落到人身上。光看大框架不行，还得看执行的人和团队有没有问题。这部分的工具就更具体了，更偏向心理学和行为科学。
1. 人才盘点九宫格（9-Box Grid）
这可能是HR最熟悉，也用得最多的工具了。简单来说，就是一张3x3的表格，横轴代表“业绩（Performance）”，纵轴代表“潜力（Potential）”。通过这两个维度，把公司里的人才进行分类。
- 右上角（业绩高、潜力高）： 明星人才，未来的接班人，要重点投入资源培养。
- 中间格（业绩中、潜力中）： 核心骨干，公司的中坚力量，要保持稳定，发挥他们的价值。
- 左下角（业绩低、潜力低）： 问题员工，需要考虑优化或调整。
咨询公司在做人才盘点时，会用这个工具来梳理公司的人才结构。他们会和业务部门的负责人一一对谈，用事实和数据把人“填”进格子里。这个过程本身就是一个诊断过程。你会发现，有些管理者对下属的评价非常主观，或者根本说不清下属的业绩和潜力到底如何。通过这个工具，不仅能盘点出人才，还能暴露出管理层在识人用人上的问题。
2. 盖洛普Q12（Gallup Q12）
这是盖洛普公司基于大量研究得出的一套衡量员工敬业度的问卷，只有12个问题。别看问题简单，但每一个都直指人心。比如经典的几个问题：
- “我知道公司对我的工作要求吗？”
- “我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”
- “在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”
- “在过去六天里，我因为工作出色而受到过表扬吗？”
- “我的上级，或同事，关心我的个人情况吗？”
咨询公司用Q12做诊断，通常会配合访谈。通过大规模的问卷调查，可以量化地看到公司在哪些“软环境”上得分低。比如，如果“我有做好工作所需的材料和设备吗”得分低，可能说明公司的流程支持或IT系统有问题。如果“我有机会做我最擅长的事吗”得分低，可能说明岗位设置或人员匹配有问题。这个工具能非常精准地定位到影响员工敬业度的具体管理行为。
3. 胜任力模型（Competency Model）
当一个公司说“我们要提升管理能力”或者“我们要招聘优秀人才”时，他们往往不知道“优秀”和“管理能力”具体指什么。胜任力模型就是来解决这个问题的。它定义了在某个岗位上，能产生高绩效的那些关键行为特征。
咨询公司构建胜任力模型的方法通常很严谨：
- 行为事件访谈（BEI）： 找公司里的绩优员工和普通员工，让他们回顾过去工作中最成功和最失败的几件事，通过对比他们的行为和想法，提炼出绩优员工独有的特质。
- 编码与建模： 把访谈内容进行编码分析，归纳出几个核心的胜任力项，比如“成就导向”、“团队合作”、“影响力”等，并为每一项定义出不同层级的行为描述。
有了模型，诊断就有了标尺。顾问可以拿着这个标尺去衡量现有的团队，看看大家的能力和岗位要求是否匹配，差距在哪里。后续的培训、招聘、晋升，也都有了统一的标准。
4. DISC/MBTI等测评工具
这些工具大家可能在团建或者自我探索时都玩过。在专业的HR诊断中，它们不是用来给人贴标签的，而是用来分析团队的。
比如，一个销售团队，如果大部分成员都是DISC中的“I（影响型）”特质，他们可能很有激情，善于交际，但可能在细节和计划性上有所欠缺。如果一个研发团队，大部分是“C（谨慎型）”，他们可能严谨、注重细节，但可能在创新和跨部门沟通上显得保守。
咨询顾问会用这些工具来分析团队的构成，诊断团队的沟通障碍和协作效率问题。他们会告诉管理者，你的团队风格是怎样的，你应该如何根据不同的风格去调整你的沟通和管理方式。
三、 流程与效能的“CT扫描”：业务与流程诊断
很多时候，人没问题，态度也很好，但活儿就是干不出来，或者干得又慢又差。这时候，问题往往出在流程和机制上。HR咨询，特别是涉及到HR三支柱转型（COE、HRBP、SSC）的项目，必然会深入到流程诊断。
1. 价值链分析（Value Chain Analysis）
这是迈克尔·波特提出的经典战略工具，但HR咨询公司也常用它来分析人力资源活动如何为业务创造价值。他们会把公司的所有活动，包括主营业务活动（研发、生产、销售）和支持活动（人力资源、财务、行政）一条条画出来。
然后，他们会问一系列尖锐的问题：
- 在这些环节中，人力资源的投入在哪里？
- 哪些环节的人力资源活动是增值的？比如，精准的招聘为业务输送了关键人才。
- 哪些环节是不增值，甚至是负增值的？比如，繁琐的审批流程拖慢了招聘速度，导致错失人才。
- 人力资源活动之间是否脱节？比如，培训部门做的培训，和绩效部门考核的内容，是不是两张皮？
通过价值链分析，HR咨询可以清晰地展示出人力资源工作与业务结果之间的逻辑关系，帮助HR部门从“后勤服务”的定位，转向“业务伙伴”。
2. 流程图（Flowcharting）与ESIA分析法
这是流程优化中最基础也最实用的工具组合。当诊断发现某个流程（比如员工入职、绩效评估、报销）效率低下时，咨询顾问会召集相关人员，把现有流程一步步画出来，让问题和瓶颈点可视化。
画出现状图后，就用ESIA方法来“动手术”：
- Eliminate（清除）： 这个步骤有必要吗？能不能砍掉？比如，不必要的签字环节。
- Simplify（简化）： 这个步骤能不能更简单？比如，把复杂的表格简化，或者把线下审批改为线上。
- Integrate（整合）： 这几个步骤能不能合并？比如，把入职体检和信息登记合并到一个环节完成。
- Automate（自动化）： 这个步骤能不能用系统/工具来代替人工？比如，用E-HR系统自动计算考勤和薪资。
这套组合拳打下来，流程的效率通常会有质的提升。
3. RACI矩阵
这个工具主要用于解决“责任不清”的问题。在很多公司，一个项目或一项工作推不动，就是因为大家不知道到底谁该负责，谁该参与，谁需要知情，谁最后拍板。
RACI把角色分为四种：
- R（Responsible）： 谁负责执行？（干活的人）
- A（Accountable）： 谁负最终责任？（背锅的人，通常只有一个）
- C（Consulted）： 咨询谁？（需要听取意见的人，双向沟通）
- I（Informed）： 告知谁？（只需要单向告知结果的人）
咨询顾问在诊断组织效能时，经常会用RACI矩阵来梳理关键流程中各部门、各岗位的职责。画完矩阵，常常会发现一堆问题：要么是A太多，人人都在指挥；要么是R缺失，没人干活；要么是C和I搞混了，该知道的不知道，不该知道的瞎掺和。
四、 环境与战略的“望远镜”：外部视角诊断
只看内部，容易变成“闭门造车”。一个组织健康与否，很大程度上取决于它能否适应外部环境。因此，一些高端的诊断服务会引入外部视角。
1. PEST/PESTLE分析
这个工具大家在战略课上都学过，HR咨询在做宏观人力资源规划时也会用。它从几个维度扫描外部环境：
- Political： 政治法律环境，比如劳动法、人才引进政策。
- Economic： 经济环境，比如宏观经济走势、通货膨胀、行业薪酬水平。
- Social： 社会文化环境，比如人口结构变化（老龄化）、年轻人的就业观念。
- Technological： 技术环境，比如AI对岗位的冲击、数字化转型对人才技能的新要求。
- Legal： 法律法规。
- Environmental： 环境因素，比如ESG（环境、社会和治理）对企业用工的影响。
通过这个分析，可以判断公司的人力资源战略是否与外部大势相匹配。比如，当社会人口结构趋向老龄化时，公司的人才战略是否考虑了延迟退休和知识传承？当技术变革加速时，公司的人才培养体系是否跟得上？
2. 标杆对照（Benchmarking）
“没有对比，就没有伤害”。标杆对照就是找一个“别人家的孩子”来做参照。咨询公司拥有庞大的数据库，他们可以帮你找到行业内的最佳实践。
诊断时，他们会把客户公司的各项人力资源指标，比如：
- 人力成本： 人力成本占收入比、人均成本。
- 效率： 人均收入、人均利润。
- 人才结构： 关键岗位人才储备率、员工流失率。
- 薪酬福利： 薪酬分位值、福利成本占比。
拿出来和行业标杆、竞争对手进行对比。通过数据对比，能非常直观地暴露出公司在人力资源管理上的短板和优势。比如，发现自己的薪酬水平远低于市场50分位，那离职率高就不足为奇了。
五、 常见的诊断流程是怎样的？
了解了这些模型和工具，你可能会好奇，咨询公司具体是怎么操作的呢？通常，一个完整的人力资源管理诊断项目会经历这么几个阶段：
第一阶段：前期沟通与界定问题。 这一步最关键。咨询顾问会和企业高层反复沟通，搞清楚老板到底为什么要做这次诊断？是业绩下滑想找原因？还是组织变革前想摸清底子？还是准备裁员，想找客观依据？目标不同，用的工具和侧重点就完全不同。
第二阶段：数据收集与调研。 这是体力活，也是技术活。通常包括：
- 资料研读： 看公司的制度文件、财报、组织架构图、人员花名册等。
- 问卷调查： 用上面提到的OHI、Q12等工具进行全员或抽样调查。
- 深度访谈： 和高管、中层、核心骨干、普通员工进行一对一或一对多的访谈，这是挖掘深层问题的关键。
- 焦点小组座谈： 针对某个特定主题，组织不同背景的人一起讨论。
第三阶段：数据分析与诊断报告撰写。 顾问们会把自己关在会议室里，把收集来的成堆信息进行整理、分析、归类，用各种模型进行“套用”和“推演”，最终形成一份诊断报告。报告里不仅有问题描述，更重要的是有对问题根源的分析。
第四阶段：汇报与沟通。 把诊断结果呈现给管理层。这个过程往往充满挑战，因为诊断报告里写的可能都是“坏消息”。好的顾问不仅要逻辑清晰，还要懂得如何引导客户接受问题，并激发他们解决问题的意愿。
说到底，这些模型和工具，都只是“术”的层面。真正有价值的诊断，是咨询顾问凭借其丰富的经验和深刻的洞察力，结合这些工具，帮助企业看到自身“看不见”的问题，并找到解决问题的“道”。希望这次的梳理，能让你对HR咨询诊断这件事，有一个更立体、更深入的了解。
中高端猎头公司对接