HR咨询服务商在提供薪酬体系设计前通常需要进行哪些岗位分析？
说真的，每次跟客户聊到薪酬设计，我最怕听到的一句话就是：“哎，你就按市面上的大公司标准，给我们套一套就行了。”
这感觉就像你去看病，跟医生说：“别问了，直接给我开最好的药。”
哪有什么“最好”的药啊，只有“最对症”的药。薪酬体系也是一样，它不是搭积木，把市面上的热门岗位薪资拼一拼就能用的。在我们真正动手画那张薪酬结构图之前，有一项枯燥、繁琐、但绝对致命的工作必须得做——那就是岗位分析。
这篇文章，我不想跟你扯那些教科书上的定义，什么“岗位分析是人力资源管理的基础性工作”之类的废话。我就想以一个“老咨询顾问”的口吻，跟你聊聊，当我们这帮人走进一家公司，拿着小本本，准备给它设计薪酬体系前，我们到底在挖什么、看什么、分析什么。
一、 别急着谈钱，先搞清楚“这活儿到底是谁在干？”
很多时候，公司自己给岗位起的名字，跟这个岗位实际干的活儿，完全是两码事。
我见过一家创业公司，给一个刚毕业两年的小伙子挂了个“首席战略官”的头衔，结果一聊，他每天的工作就是帮老板订机票、整理会议纪要、偶尔去跑跑腿送合同。你要是按“首席战略官”这个Title去给他定薪，公司得亏死，这哥们儿自己也心虚，拿了钱睡不着觉。
所以，我们进场的第一步，不是发问卷，而是先把这个公司里那些“有名无实”或者“有实无名”的岗位给扒个底朝天。这步工作，我们内部管它叫“岗位基本信息的清洗与确认”。
具体要搞清楚什么呢？
- 岗位名称（Job Title）： 官方叫什么？大家私下怎么叫？比如“客户成功经理”，有的公司叫“大客户经理”，有的叫“服务专员”，叫法不同，市场上的薪酬水平和对能力的要求可能天差地别。
- 所属部门与汇报关系（Department & Reporting Line）： 这活儿到底归哪个部门管？是向销售总监汇报，还是向产品总监汇报？汇报关系直接决定了这个岗位的“政治地位”和影响力，这也是价值的一部分。
- 岗位定编（Headcount）： 这个岗位现在有几个人？未来一年计划招几个人？一个萝卜一个坑，一个岗位如果只有一个人，那它可能是个关键岗；如果一个部门有20个一模一样的岗位，那它就是个标准岗。关键岗和标准岗的薪酬设计逻辑是完全不同的。
这一步看似简单，却是地基。地基不稳，后面谈再多的宽带薪酬、3P模型都是空中楼阁。
二、 深入骨髓的“工作职责”分析：到底在干什么活儿？
这是岗位分析的核心，也是最考验咨询公司功力的地方。我们不是简单地让员工填一张“你今天干了啥”的表，而是要通过各种手段，拼凑出这个岗位的“全貌”。
通常我们会用到“行为事件访谈法”（BEI），说白了，就是让在这个岗位上干得好的人，给我们讲三个他过去工作中最成功和最失败的具体案例。我们不听他讲“我负责什么”，我们听他讲“我具体做了什么”。
比如，同样是“销售”，A公司的销售可能每天的工作就是打电话、拜访客户、签单；而B公司的销售，可能70%的时间在做技术方案讲解，30%的时间在做商务谈判。虽然都叫“销售”，但工作重心和难度完全不一样。
在这一步，我们会重点梳理以下几个维度：
1. 职责的“广度”与“深度”
这个岗位是“专才”还是“通才”？
- 广度： 比如一个“行政人事专员”，既要管招聘、社保，又要管办公用品采购、团建活动，甚至还要兼管前台。职责范围非常广，但可能每个模块都不深。这种岗位的薪酬设计，要考虑的是“综合能力”而不是“专业深度”。
- 深度： 比如一个“算法工程师”，他可能只负责推荐算法这一个模块，但要做到行业顶尖水平。这种岗位的薪酬，就要看他在专业领域的“稀缺性”和“深度”。
2. 工作的“复杂性”与“创造性”
这个岗位是处理常规事务，还是需要解决突发问题？
举个例子，公司的“出纳”和“财务经理”。
- 出纳： 工作流程标准化，每天处理报销、转账，出错率是主要考核指标。工作复杂性低，创造性基本没有。
- 财务经理： 需要根据公司经营情况做财务分析，要跟银行、税务打交道，要制定预算管控方案。面对的都是非标问题，需要大量判断和决策。工作复杂性高，需要一定的创造性。
显然，后者的薪酬水平要远高于前者。我们在分析时，会给每个岗位的“复杂性”和“创造性”打一个分，这个分数会直接影响它在薪酬体系里的位置。
3. 工作的“自主性”与“受控程度”
这个岗位是“老板让干啥就干啥”，还是“自己找活儿干”？
比如，一个流水线上的装配工，他的工作流程、动作、时间都被严格规定，自主性极低。而一个研发工程师，公司只给他一个产品目标，具体用什么技术路线、花多少时间，他有很高的自主决策权。
自主性越高的岗位，意味着承担的责任和风险越大，薪酬结构里“浮动部分”的占比就应该越高。
三、 “人”的画像：我们到底需要什么样的人？
岗位分析，分析的虽然是“岗位”，但最终落脚点还是“人”。在搞清楚了岗位要干什么之后，紧接着就要回答一个问题：“什么样的人才能干好这个活儿？”
这部分的分析，我们称之为“任职资格体系”的构建。它直接决定了这个岗位的“准入门槛”和“薪酬起跑线”。
1. 硬性门槛（Hard Skills）
这是最直观、最容易量化的部分。通常包括：
- 学历与专业： 是不是必须985/211？是不是必须计算机相关专业？
- 工作经验： 需要几年相关经验？是需要同行业经验，还是跨行业也可以？
- 专业证书： 是不是必须有CPA、CFA、PMP这类证书？
- 特定技能： 比如“熟练掌握Python”、“英语能作为工作语言”、“会开叉车”等等。
这些硬性条件，是筛选候选人的筛子，也是我们衡量一个岗位市场价值的“锚”。一个要求“5年大厂经验+硕士学历+PMP证书”的岗位，和一个要求“1-2年经验+大专学历”的岗位，它们的薪酬基准线就不可能在同一个水平线上。
2. 软性素质（Soft Skills）
这部分比较虚，但对高阶岗位和关键岗位来说，甚至比硬性条件更重要。我们通常会用到胜任力模型（Competency Model）来分析。
比如，我们分析一个“销售总监”的岗位，除了业绩指标，我们更关心他需要具备哪些素质。通过访谈绩优员工和公司高层，我们可能会提炼出以下几个核心胜任力：
- 成就导向： 也就是“野心”，对完成目标有强烈的渴望。
- 关系建立能力： 能不能快速跟客户、渠道、内部团队建立信任。
- 团队领导力： 不光自己能打，还能带着团队打胜仗。
- 战略思维： 能不能从纷繁的市场信息中，看到未来的趋势和机会。
这些软性素质，很难在面试的短短几十分钟里完全看出来，但它决定了一个人在这个岗位上能走多远。在薪酬设计上，具备这些高阶胜任力的人，我们通常会把他们放在薪酬带宽的顶部，或者给予更高的长期激励（如股权、期权）。
3. 特殊要求与工作环境
有些岗位还有一些特殊的要求，这些也必须纳入薪酬考量的范畴。
- 工作强度与压力： 是不是需要经常加班？是不是业绩压力特别大？比如“996”的程序员和朝九晚五的国企文员，薪酬补偿肯定不一样。
- 工作环境： 是不是需要出差？是不是需要在高温、噪音、粉尘等环境下工作？比如一个需要常年驻扎在非洲矿区的岗位，除了基本工资，还必须有高额的艰苦地区补贴。
- 风险与责任： 岗位需要承担多大的决策风险？比如一个投资经理，他管理的基金规模和决策，直接关系到公司的巨额资金安全，这个岗位的责任重大，薪酬自然要高。
四、 “价值”的衡量：这个岗位对公司到底有多重要？
前面三步，我们搞清楚了岗位的“事”和“人”，最后一步，也是最关键的一步，是评估这个岗位在组织里的“相对价值”。
同一个岗位，在不同的公司，其重要性是完全不同的。比如“HR总监”，在一家以“人”为核心竞争力的互联网公司，和在一家以“流水线”为核心的制造工厂，其战略地位天差地别。
在这一步，我们通常会引入“岗位价值评估”（Job Evaluation）这个工具。这是一套系统性的方法，用来衡量一个岗位对组织的贡献度。
市面上有很多评估模型，比如美世（Mercer）的IPE，Hay Group的海氏评估法。虽然工具不同，但评估的维度大同小异，通常包括以下几个方面：
1. 知识与技能水平
这个岗位需要掌握的知识、技能和经验有多深、多广？解决问题的难度有多大？
2. 解决问题的能力
这个岗位在工作中需要应对的环境是确定的还是不确定的？需要自己创造性地解决新问题，还是按部就班处理常规问题？
3. 岗位责任范围
这个岗位的决策失误，会给公司带来多大的财务或运营损失？它对公司的产品、服务、客户关系或财务指标有多大的影响？
通过打分，我们可以把公司里所有的岗位，从高到低排一个序列。这个序列，就是我们后续设计薪酬结构（比如薪酬带宽、职级体系）的根本依据。
比如，我们评估出来：
| 岗位名称 | 评估得分 | 岗位价值等级 |
| 研发总监 | 850 | 18级 |
| 高级软件工程师 | 620 | 14级 |
| 软件工程师 | 450 | 11级 |
| 行政助理 | 200 | 5级 |
有了这个等级划分，我们就可以清晰地知道，研发总监的薪酬中位值，应该远高于高级软件工程师，而高级软件工程师又应该高于软件工程师。这样就避免了公司内部“研发总监的工资只比刚毕业的工程师高一点点”这种严重不合理的现象。
五、 市场对标：我们的薪酬在江湖上处于什么水平？
做完内部的岗位分析，我们还不能关起门来自己定价钱。必须把我们分析出来的岗位，放到市场这个大池子里去比一比，看看“斤两”是否相当。
这就是“薪酬调研”。但薪酬调研不是简单地去网上搜几个数字。它必须基于我们前面做好的岗位分析。
为什么？因为如果你不把岗位的职责、要求搞清楚，你拿出去对标的时候，就会发现一个巨大的问题：“同样的岗位名称，干的活儿完全不一样，我该用哪个数据？”
比如，我们要对标“产品经理”这个岗位。市面上的产品经理，有的只负责一个功能模块，有的要负责一条完整的产品线；有的需要懂技术，有的只需要懂市场。数据五花八门，怎么选？
只有我们自己内部把“产品经理”这个岗位的职责范围、能力要求、复杂性都定义清楚了，我们才能在市场上找到最匹配的“参照物”。
比如，我们分析下来，我们公司的“产品经理”需要负责从0到1的产品设计，需要带领5人以上的小团队，需要对产品的商业结果负责。那我们在做市场对标时，就会明确地去寻找具备同样特征的“高级产品经理”或“产品线负责人”的市场薪酬数据，而不是去找一个只负责某个功能迭代的“产品助理”的数据。
这一步，是确保我们设计的薪酬既具备外部竞争力（能招到人），又符合公司成本效益（不瞎花钱）的关键。
写在最后
你看，从一个简单的“岗位名称”开始，我们像剥洋葱一样，一层一层地深入，去了解它的职责、它对人的要求、它在组织里的价值，最后再把它放到市场上去称一称斤两。
这个过程，就是薪酬体系设计前的岗位分析。它很慢，很细，甚至有点枯燥，需要大量的访谈、问卷、讨论和打分。但没有这个过程，任何薪酬设计都是“拍脑袋”。今天你拍脑袋定的价钱，明天员工就会用脚投票，或者在内部引发各种不公平的抱怨。
所以，下次如果你的HR咨询服务商问你要各种岗位的详细资料，或者要跟你聊上好几个小时，请多一点耐心。他们不是在故意找麻烦，而是在为你未来的薪酬体系，打下最坚实的地基。毕竟，谁也不想住在一栋随时可能倒塌的房子里，对吧？
灵活用工外包